Realizacja, to wykonanie zadań projektowych (wytworzone efekty
pracy (przedmioty odbioru) wnioski o zmianę (change requests), okresowe raporty
o stanie realizacji projektu, oceny pracy zespołu, doskonalenie i sterowanie
pracą zespołu, przedstawione oferty/propozycje dla przedmiotów odbioru,
kontrahenci (dostawcy) wybrani, kontrakty ustanowione, administracja
kontraktami dla zapewnienia zamierzonych efektów prac).
W artykule „Wprowadzenie
do zarządzania projektami cz.III”, P. Stępień realizacje
dzieli na poszczególne fazy:
- Motywowanie zespołu
- Aktualizacja planów
- Pozyskanie towarów i usług
- Realizacja pakietów pracy
- Kierowanie, śledzenie,
przewidywanie
- Rozwiązywanie problemów:
Ø zmiany
ryzyka
George Pitagorsky w artykule napisanym dla
Microsoft’u określa standardy i procedury używane w projekcie. Ściśle zaznacza standardy i procedury, które powinny być
przystosowane do potrzeb projektu i zaakceptowane przez cały zespół projektowy,
który powinien unikać biurokracji, a jednocześnie narzucać elastyczną i
praktyczną strukturę. Uczestnicy projektu mają obowiązek uzgodnić między sobą
metody komunikacji, przydziału pracy, rozwiązywania problemów, uwzględniania
zmian i kontroli jakości, aby uniknąć nieporozumień i konfliktów podczas
projektu.
Główną zasadą jest zidentyfikowanie wszystkich prac na
różnych poziomach szczegółowości i opisanie ich w kategoriach serii rezultatów
czy też wyników. W ten sposób powstaje struktura podziału pracy (ang. work
breakdown structure, WBS). WBS to lista zadań, określająca najważniejsze prace,
a następnie dzieli je na czynności, zadania i etapy. Jeżeli projekt należy do
jednej z często powtarzanych klas, dobrze użyć standardowej listy WBS i
dostosować ją do wymagań konkretnego projektu.
Poprzez wielopoziomowe podejście, planiści mogą lepiej
zidentyfikować wszystkie niezbędne działania. Pominięcie czegokolwiek w fazie
planowania sprawia, że plan jest mniej dokładny, bo jeśli trzeba wykonać jakąś
pracę, to trzeba - bez względu na to, czy jest ona zaplanowana, czy nie.
Związanie każdej aktywności z
jednym lub wieloma rezultatami pozwala zarządzać projektem poprzez sprawdzanie,
czy osiągnięto zaplanowany rezultat. Rezultaty są konkretne i można ocenić ich
kompletność oraz prawidłowość, w przeciwieństwie do subiektywnych opinii na
temat tego, czy jakieś zadanie zostało wykonane czy nie.
Podczas realizacji projektu planowanie powinno być
integralną częścią wykonywanych prac. Realizm w planowaniu projektu zasadza się
na szacowaniu prac w taki sposób, aby istniało duże prawdopodobieństwo, że
rezultat zostanie dostarczony w wyznaczonym terminie i za oczekiwaną cenę.
Menedżerowie projektów powinni zaprotestować, gdy żądana data docelowa zależy od czynników pozaprojektowych (na przykład
kondycji rynku, chęci osiągnięcia zysku albo ograniczenia kosztów, przepisów
prawnych itp.). Jeśli nawet data docelowa jest określona jako dyrektywa —
„Trzeba to zrobić w tym terminie”, inteligentni menedżerowie projektów wiedzą,
że można to zinterpretować jako pytanie: „Czy możemy w tym czasie osiągnąć
satysfakcjonujący rezultat?”. To samo dotyczy budżetu. Koszt jest jednym z
celów. Warto na chwilę odłożyć na bok cele i skupić się na tym, co będzie
potrzebne do osiągnięcia żądanego rezultatu w najbardziej prawdopodobnych
okolicznościach. Dopiero wtedy menedżer będzie mógł określić realistyczne
oczekiwania. Zasada realizmu w planowaniu głosi, ze lepiej zawczasu ustalić,
czy coś da się zrobić, niż sprawdzać to, kiedy wszyscy niecierpliwie czekają,
aż zostanie to zrobione. Jest to klucz do kształtowania oczekiwań.
Dyrektor stowarzyszenia
standardów PMI (Project Management Institute)William R. Duncan wymienia
następujące procesy oddziałujące podczas realizacji projektu [Duncan 1996]:
- Realizacja planu projektu
- Weryfikacja zakresu
- Zapewnienie jakości
- Doskonalenie pracy
zespołowej
- Dystrybucja informacji
- Zbieranie informacji,
- Selekcja źródła – wybranie
z pośród potencjalnych sprzedawców
- Administracja kontraktem
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz