Planowanie

Dennis Lock formułuje, że „plan jest wyszczególnieniem lub wizualną prezentacją, która powstaje wtedy, kiedy wszystkie zadania projektu zostały oszacowane, uporządkowane w logicznej kolejności i poddane analizie czasu”[Lock 2003]. W tym celu stosuje się pomocne narzędzie, jakim jest harmonogram.

Proces planowania często szereguje się według poszczególnych etapów [Young 2005]:

Ø  harmonogram prac nad projektem,

Ø  spis zadań i ich dokładna charakterystyka,

Ø  analiza zasobów,

Ø  budżet projektu,

Ø  plany systemu przekazywania informacji,

Ø  plan przeprowadzenia prac i kontrolowania jakości,

Ø  plan zarządzania ryzykiem,

Ø  procedura rozwiązywania problemów,

Ø  harmonogram najważniejszych kroków.

Ø  Każdy z tych elementów będzie potrzebny na pewnym etapie prac

Ø  nad realizacją projektu, dlatego też najlepiej jest opracować wszystkie

Ø  dane już w fazie planowania.

Trevor L. Young zwraca również szczególna uwagę na to, że „planowanie często postrzegane jest jako proste działanie polegające na opracowywaniu tabeli przedstawiającej harmonogram podejmowania najważniejszych działań, czyli na tworzeniu czegoś w rodzaju planu zajęć. W rzeczywistości jednak jest to tylko jedna z części składowych planu. Sukces projektu zależy bowiem również od wielu innych elementów tworzących ogólny plan projektu”[Young 2005],  dlatego też planowanie jest  centralnym i krytycznym aspektem zarządzania projektem. W trakcie planowania komunikacja, współpraca i tworzenie zespołu łączy się z zarządzaniem ryzykiem i niepewnością. Planowanie organizuje scenę, na której będzie rozgrywał się projekt. Przygotowany plan będzie punktem odniesienia, służącym do kierowania projektem i kontrolowania jego przebiegu. Planowanie rozpoczyna się w momencie, w którym  przystąpi się do opisywania projektu. „Planowanie jest niezbędnym elementem procesu decyzyjnego, łącznie z decyzją o rozpoczęciu projektu”.

Zdarza się, że zostaje pominięte planowanie, aby „zabrać się do prawdziwej pracy” i jest to wielki błąd, gdyż planowanie jest częścią prawdziwej pracy. George Pitagorsky przytacza  historię, w której pewien zespół projektowy zbudował w ciągu trzech godzin prawdziwy dom, spełniający wygórowane normy budowlane. Wymagało to skoordynowania pracy zespołów budowlanych oraz licznych dostawców i podwykonawców. Było to możliwe tylko dlatego, że wcześniej poświęcono wiele czasu na planowanie, aby zminimalizować rolę przypadku i zagwarantować, że wszystko potoczy się „perfekcyjnie”. Niewątpliwie, robienie nadmiernie szczegółowego planu i oczekiwanie, że będzie on ściśle przestrzegany, jest również nieefektywne jak brak planowania.

„Plan zawiera definicję rezultatu, określa sposób realizacji projektu oraz szacunkowy koszt, czas i zasoby. Czasem planowanie odbywa się w kilku iteracjach”. Dzięki takiemu postępowaniu, uczestnicy projektu dostają dokładniejsze oszacowania i harmonogramy w miarę, jak coraz więcej wiadomo o projekcie i jego wymaganiach. Doskonalenie planu pozwala uporać się ze znanym problemem, jakim jest „(…)konieczność trwania przy definitywnym kosztorysie, sporządzonym przed dokładnym zdefiniowaniem wymagań projektu, liczby personelu i innych czynników”. Korygowanie planu w kluczowych fazach projektu jest krokiem w kierunku realizmu i kluczowym elementem kształtowania oczekiwań.

Inny sposób prezentowania poszczególnych elementów procesu planowania przedstawia George Pitagorsky:

Ø  Identyfikacja celów i wymagań

Ø  Określenie standardów i procedur używanych w projekcie

Ø  Identyfikacja i opis działań

Ø  Szacowanie i przydział pracy

Ø  Optymalizacja

Ø  Aktualizowanie planu

Etapy planowania nie są realizowane w prostej sekwencji. Na rezultat każdego etapu wpływają rezultaty poprzednich etapów; działa to również w drugą stronę. Na przykład, choć trzeba oszacować ilość pracy, aby utworzyć harmonogram, to tworzenie harmonogramu i przydzielanie zasobów może wymusić zmiany w szacunkach i celach. Optymalizowanie planu może wymagać korekty celów i wymagań. Planowanie to skomplikowany, iteracyjny proces.

Ryzyko i niepewność to nierozłączne aspekty projektu. Plan powinien uwzględniać niespodziewane okoliczności, problemy i zmiany. Oprócz kosztorysów i harmonogramów należy opisać założenia, na których je oparto, łącznie z zakresami, które jasno informują o stopniu niepewności.

Trevor L. Young wyznacza główne etapy stosując jedną z dwóch metod w zależności od zakresu i stopnia złożoności prac:

Ø  metoda odgórna — polega na wypisaniu wszystkich pośrednich i ostatecznych rezultatów zestawu działań, które tworzą dany etap główny;

Ø  metoda oddolna — wskazywanie możliwie największej liczby działań i grupowanie ich według określonego klucza, by w ten sposób otrzymać główne etapy. Obydwie metody są powszechnie akceptowane i z powodzeniem wykorzystywane w trakcie realizacji projektów. Wybór jednej z nich uzależniony jest od preferencji osoby odpowiedzialnej za podjęcie decyzji w tej kwestii. Metoda odgórna wybierana jest najczęściej w celu dokonania wstępnej analizy większych i bardziej złożonych projektów. Dopiero w kolejnym kroku wykorzystuje się metodę oddolną, by za jej pomocą wyznaczyć zadania składające się na każdy z głównych etapów prac. W metodzie odgórnej, menedżer projektu powinien opracować listę ostatecznych rezultatów, które zostały wskazane, jako pożądane w fazie definiowania projektu. Powinien też uwzględnić wszystkie pośrednie rezultaty, których osiągnięcie jest warunkiem dojścia do ostatecznego wyniku.

 Proces planowania projektu.

Young  2005

Należy pamiętać, że rezultat musi dać się scharakteryzować za pomocą pewnych wymiernych kryteriów. Dlatego warto zastosować test SMART. „Lista ostatecznych rezultatów stanie się podstawą listy głównych etapów prac”. Każdy z etapów będzie miał wyznaczony określony rezultat, stanowiący warunek przejścia do kolejnej fazy prac nad projektem. Kolejnym zadaniem będzie dokonanie analizy relacji występujących między etapami — „niezwykle rzadko zdarza się bowiem, by były one jedynie zestawem niezależnych, kolejno po sobie następujących działań”.

W metodzie oddolnej, menedżer projektu powinien wykorzystać zdobyte doświadczenia i wiedze członków zespołu projektowego i innych osób zaproszonych do wzięcia udziału w sesji planistycznej do opracowania listy działań (lub zadań), jakie trzeba będzie wykonać. Do tego celu najlepiej jest przeprowadzić „burzę mózgów”, a wszelkie pojawiające się w trakcie dyskusji pomysły zapisywać na tablicy. Przeprowadzając „burzę mózgów”, należy pamiętać o przestrzeganiu podstawowych reguł:

Ø  wpierw ilość, potem jakość — to, że te same zadania mogą pojawić się kilka razy, w niczym na tym etapie nie przeszkadza;

Ø  wstrzymanie się od formułowania ocen — nie wolno dopuszczać żadnych krytycznych komentarzy.

Po zakończeniu „burzy mózgów” należy przeprowadzić redukcję liczby wskazanych działań — w zależności od rozmiarów projektu za liczbę rozsądną uznawać będziemy od 30 do 100 punktów. W ten sposób wyznacza się główne etapy prac nad projektem, nad którymi trzeba następnie dalej pracować. Opracowując wskazane działania, należy cały czas zwracać uwagę na ich wymierne rezultaty. Nie należy przywiązywać zbytniej wagi do zadań pomijanych w trakcie analizy — zaletą metody planowania koncentrującej się na głównych etapach prac jest to, że pominięte działania chwilowo tracą swoje znaczenie. Zawsze można jednak do nich wrócić w późniejszych fazach prac. Zastosowanie tej metody pozwala już na tym etapie realizacji projektu zidentyfikować większość możliwości równoległego prowadzenia działań. Uzyskuje się ponadto elastyczną listę prac, którą można dość łatwo modyfikować.