Metody sterowania wynikiem finansowym

„W fazie realizacji projektu controlling projektów wspiera bieżące sterowanie jego wynikiem. Sterowanie wynikiem bazuje na szczegółowym planowaniu, regularnym zbieraniu danych o osiąganych rezultatach, analizie odchyleń od przyjętego planu, prognozowaniu przyszłych zmian i wdrażaniu działań zapobiegających powstaniu odchyleń”[Niedbała 2005].

Jedną z metod sterowania wynikiem finansowym jest wyznaczenie Wartości Uzyskanej. Wartość Uzyskana (WU, Budgeted Cost of Work Performed) to suma planowanych budżetów wykonanych zadań. Im dokładniej zostanie ona wyznaczona, tym lepszą ocenę postępu prac projektowych się uzyska.

Wartość uzyskaną dla poszczególnych zadań można obliczyć korzystając ze wzoru:

WU = budżet zadania * % wykonania zadania (według harmonogramu)  

WU można liczyć nie tylko dla pojedynczych zadań, lecz również dla etapów projektu lub też dla całego projektu. Mówi się wtedy o Kumulowanej Wartości Uzyskanej.

Zdecydowanie trudniej jest określić na daną chwilę procent wykonania zadania (szczególnie dla zadań długotrwałych). Jest wiele technik, które umożliwiają oszacowanie tej wartości. Najpopularniejsze metody to:

• Metoda 0/100
  Jest to najprostsza z metod. Polega na przydzielaniu wartości uzyskanej w wysokości 100% planowanych kosztów dopiero po całkowitym wykonaniu zadania. Jest ona odpowiednia dla małych krótkotrwałych zadań.
• Metoda 50/50
  Jest podobna do poprzedniej, jednak po rozpoczęciu zadania uzyskuje ono 50% planowanego budżetu. Kolejne 50% przydzielane jest dopiero po ukończeniu zadania. Gdy jest dużo takich zadań, statystyczny rozkład ich rozpoczęć i zakończeń powoduje, że krzywa wartości uzyskanych dobrze odpowiada rzeczywistości.

• Metoda czterostopniowa 0/25/75/100 [Niedbała 2005]:
• -prace nierozpoczęte 0%,
• -wykonane mniej niż w połowie 25%,
• -wykonane więcej niż w połowie 75%,
• -zakończone100%,

• W  metodzie pięciostopniowej spotyka się różne rozwiązania. Może być to system: 0/30/70/90/100 lub np. 0/20/50/80/100.
  W pierwszym przypadku przyporządkowuje się kolejne części budżetu w następujący sposób:

• 0% - od rozpoczęcia zadania aż do 15% jego wykonania
• 30% - gdy zadanie jest w fazie od 15 do 50% realizacji
• 70% - gdy oceniamy realizację zadania na 50% do 80%
• 90% - dla zadania wykonanego w 80% do 95%
• 100% - od 95% d0 100% wykonania zadania

Oraz podobnie w drugim rozwiązaniu [Niedbała 2005]:

• Prace nierozpoczęte 0%,
• Prace rozpoczęte 20%,
• w połowie skończone 50%,
• prawie skończone 80%,
• zakończone 100%.

Powyższa metoda jest oparta na ocenie eksperta, który na podstawie swojej wiedzy o realizacji zadania kwalifikuje je do odpowiednich przedziałów.

• Metoda subiektywnej oceny:
  Podobnie jak poprzednia opiera się na ocenie eksperta, z tą jednak różnicą, że nie klasyfikuje
  on zadania do jednej z kilku „szufladek” a po prostu ocenia postęp zadania. Wartość
  uzyskaną przydziela się zgodnie z tą oceną. Wadą tej metody są zwykle zbyt optymistyczne oceny eksperta, szczególnie, gdy ocenia on samego siebie. W takiej sytuacji oceny szybko sięgają pułapu 90%, a potem przez długi czas nie mogą osiągnąć 100% wykonania zadania.
  Z tego powodu pojawiła się modyfikacja metody. Polega ona na tym, że wartość uzyskana jest przydzielana zgodnie z oceną eksperta, dopóki nie oceni on postępu prac na 80%. Reszta
  budżetu przydzielana jest dopiero po całkowitym ukończeniu zadania.
• Metoda w oparciu o doświadczenie
  Metoda ta bazuje na podobieństwie aktualnego zadania (projektu, etapu) do zadań (projektów, etapów) wykonywanych w przeszłości. Na podstawie informacji o wykonaniu wcześniejszych zadań przydziela się wartość uzyskaną zadaniom wykonywanym w obecnym projekcie. Metoda ta jest stosowana głównie w budownictwie.
• Według wag kamieni milowych
  Analiza kosztów projektu według metody kamieni milowych, może być postrzegana jako brakujące ogniwo między raportowaniem kosztów a ich kontrolą. „Zależy to od istnienia dobrze funkcjonującego schematu planowania i kontroli łącznie” [Lock 2003]:

• Ze szczegółową strukturą podziału prac,
• Z odpowiednio szczegółowym systemem koordynowania kosztów,
• Z dokładnym i odbywającym się na czas gromadzeniem i raportowaniem kosztów,
• Z metodą kontroli i obliczania ilości pracy wykonanej oraz pracy w toku.
  Proces analizy kosztów projektu ma na celu porównanie kosztów zaplanowanych z kosztami, które już zostały poniesione. Jeśli wszystko idzie zgodnie z planem wskaźnik kosztów projektu będzie wynosił 1.0. Wartość mniejsza od 1.0 wskazuje, że wartość wypracowana jest niższa od oczekiwanej.

Porównanie kosztów z osiągnięciami (analiza kamieni milowych)

 Źródło: Lock 2003

Dane do przykładu kamieni milowych

Lp	Opis kamieni milowych	Harmonogram prac (nr tygodnia)		Koszty całkowite               (w tys. funtów)
		Planowanego	Faktycznego	Planowanego	Faktycznego
1	Zatwierdzenie rozpoczęcia projektu	0	6	0	0
2	Zatwierdzenie projektu	12	14	25	20
3	Wydanie rysunków technicznych budynku	16	18	60	55
4	Zakończenie stawiania fundamentów	20	22	100	100
5	Wydanie rysunków technicznych mediów	24	26	180	180
6	Zamówienie całego sprzętu do mediów	26	28	275	290
7	Budowa ścian na okopach	28	30	345	385
8	Zakończenie osadzania drzwi i okien	32		500
9	Położenie dachu budynku	36		630
10	Zakończenie instalacji hydraulicznych i el.	40		730
11	Zainstalowanie i sprawdzenie mediów	44		795
12	Wykończenie wnętrz	48		825
13	Przekazanie budynku i miejsca budowy	56		845

Źródło: Lock 2003

Jeśli obie linie na wykresach pokrywają się idealnie, oznacza to, że  budżet realizowany jest w 100% zgodnie z planem. Krzywe kosztów faktycznych i planowanych powinny się pokrywać tak jak punkty oznaczające kamienie milowe.

• Kolejna metodą sterowania wynikiem finansowym jest  wykorzystanie wskaźników obiektywnych
  Stosowana początkowo w ocenie postępu prac budowlanych. Kontrolerzy odnotowywali postępy prac i na podstawie tych danych przydzielano wartość uzyskaną.
   „Całościowe spojrzenie na projekt z uwzględnieniem zakresu wykonanych prac, czasu ich realizacji oraz poniesionych kosztów umożliwia metoda earned value (EV). Metoda umożliwia zarówno ocenę dotychczasowej pracy, jak i prognozę jej dalszego przebiegu” [Niedbała 2005].
  Wskaźniki wartości uzyskanej oblicza się w następujący sposób:
  Koszt planowany (KP, Budgeted Cost of Work Scheduled) jest to koszt realizacji zadania zgodnie z harmonogramem. Dla całego projektu jest to Kumulowany Koszt Planowany (suma KP wszystkich zadań).
  Koszt rzeczywisty (KR, Actual Cost of Work Performed) Jest to realny koszt wykonanych prac. Oblicza się go jako sumę kosztów zmiennych, stałych i kosztów użycia. Dla całego projektu jest to Kumulowany Koszt Rzeczywisty. Na podstawie tych dwóch wartości oraz wartości uzyskanej można obliczyć: Odchylenie harmonogramu (OH, Schedule Variance) jest to różnica między wartością uzyskaną a kosztem planowanym. W tym przypadku, harmonogramem jest całkowity budżet przemnożony przez stopień zaawansowania prac. B. Niedbała nazywa to normatywem „dla rzeczywistej wielkości wykonanej pracy”.
  OH = WU – KP
  OH [%] = ( WU – KP ) / KP
  Jednostką Odchylenia harmonogramu jest pieniądz.
  Jeśli:
  OH > 0 – aktualny koszt prac jest powyżej kosztu planowanego
  OH < 0 – aktualny koszt prac jest poniżej kosztu planowanego
• Odchylenie kosztów (OK, Cost Variance)
  Jest to różnica między wartością uzyskaną a kosztem rzeczywistym.
  OK = WU – KR
  OK [%] = ( WU - KR ) / WU
  Jeśli:
  OK > 0 – aktualny koszt prac nie przekracza budżetu
  
  
  
  
  OK < 0 – aktualny koszt prac jest przekracza budżet
  
  

Zależności między KP, KR i WU

Omówione wskaźniki stanowią  system wczesnego ostrzegania. Jeśli koszt rzeczywisty jest niższy od planowanego, odchylenie kosztów jest dodatnie, więc mogłoby się wydawać, że właściwie realizowany jest projekt. Jednak wykres wskazuje, że wykonano mniej niż zakładano w określonym terminie.