Budżet

Budżetowanie jest zadaniem złożonym i wymaga podjęcia decyzji na wielu płaszczyznach. Budżet, który został wyrażony liczbowo jest już ostatnim ogniwem skomplikowanego procesu. „Zanim zostaną podjęte decyzje budżetowe muszą one być poprzedzone odpowiednimi analizami za którymi stoją ludzie, którzy funkcjonują w ramach określonej struktury organizacyjnej, uwarunkowani są przepływem informacji, systemem motywacyjnym i innymi elementami, które składają się na kulturę przedsiębiorstwa” [Skrzyniarz 2009]. Etap ustalania budżetu poprzedzają uzgodnione  kalkulacje, harmonogram oraz wyznaczone cele. Nieuwzględnienie aspektów społecznych budżetowania sprawia często, że budżetowanie sprowadza się jedynie do ewidencji kosztów w innym układzie i generuje niepotrzebną biurokrację stanowiąc w przedsiębiorstwie poważny element kosztotwórczy. Paradoksalnie prowadzi to do efektów odwrotnych do tych, które przyświecają idei budżetowania.

Jednym z podstawowych narzędzi, którym można określić budżet projektu jest kosztorys. Tworzy się go w następstwie po określeniu działań ukierunkowanych na cele projektu oraz po ustaleniu harmonogramu projektu. Podstawowymi elementami projektu są jego czas realizacji oraz zasoby, zarówno materialne jak i niematerialne. Dlatego bardzo ważne jest ustalenie niezbędnych nakładów, które wykorzystuje się do realizacji projektu. Planując budżet projektu należy pamiętać o tym, aby był adekwatny do zaplanowanych działań wynikających z projektu oraz jasny i czytelny  - bez poprawek, wyrażony w tych samych jednostkach. Budżet powinien być oparty o kalkulacje bazujące na standardowych stawkach, jednak warto tworzyć rezerwy budżetowe poprzez projektowanie nieco wyższych stawek kosztów jednostkowych na wypadek nieprzewidzianych wydatków np. dotyczących dojazdów beneficjentów ostatecznych [Peszko 2007] Wydatki nieprzewidziane B. Niedbała umieszcza w wariancie „pesymistycznym” i jednocześnie budżet dzieli na trzy warianty:

- Optymistyczny

- Realistyczny

- Pesymistyczny

Przy wyliczaniu ostatecznego budżetu, każdy z wymienionych wcześniej wariantów wstawiany jest do wzoru z określoną wagą np:

[(budżet optymistyczny + 4 x budżet realistyczny + budżet pesymistyczny)]/6Dobry budżet jest oparty na realnych wyliczeniach, przedyskutowany i skonsultowany z niezależnymi osobami oraz wskazujący źródła pokrycia wydatków. Należy pamiętać, iż istnieje możliwość wniesienia określonych składników majątku do projektu - będzie to tzw. wkład rzeczowy, którego wartość musi być oszacowana na podstawie oficjalnych stawek lub przez niezależnego specjalistę z danej branży.Budżet jest podsumowaniem całego projektu, dlatego też powinien być bardzo szczegółowy, zawierać wszystkie wydatki w ramach projektu, przedstawiać kalkulację kwot  jednostka x koszt x ilość = wydatek całkowity. Konstruując budżet projektu ujmuje się  w nim koszty osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy), programowe (zakupy towarów i usług) oraz koszty administracyjne (koszty ogólne: czynsz, telefony, materiały biurowe). Należy pamiętać, iż każda kategoria budżetowa powinna zawierać informację o jednostce kalkulacji (np. szt., godz., osobodzień, miesiąc), liczbę jednostek niezbędnych do zrealizowania zadania (np. 100 szt., 2 miesiące) oraz koszt jednostkowy (np. 5 zł/szt.).Na postawie danych dotyczących kosztów każdego z etapów, główny menedżer projektu może opracować budżet operacyjny — rzeczywisty budżet opracowany dla celów kontrolnych. Jeżeli zawartość dokumentu jest istotnie różna od treści pierwotnego budżetu opracowanego na podstawie uwarunkowań biznesowych, rozbieżności powinny zostać szczegółowo przeanalizowane, a ewentualny konflikt pojawiający się na tym tle możliwie szybko rozwiązany. Jeśli zapisy w budżecie wskazują na wzrost kosztów, należy poprosić klientów o ich zatwierdzenie. Przygotowując się do rozmowy na ten temat, warto zgromadzić wszelkie dane dotyczące alternatywnych rozwiązań. W tym celu można posłużyć się procedurą pozwalającą dokonać optymalizacji harmonogramu. Należy odnotowywać wszelkie pojawiające się koszty, by móc później prowadzić ich kontrolę i dokonać ewentualnej analizy rozbieżności.Innym rodzajem budżetu, który stara się realizować menadżer projektu, jest tzw., budżet wewnętrzny. Tworzony jest dla kadry zarządzającej realizującej projekt. Z założenia powinien mieć niższą wartość od budżetu głównego, który został przedstawiony inwestorowi. Budżet ten zawiera niższe stawki robocizny, materiałów, dostaw, najmu i innych składników, które poprzez umowy rabatowe i wynegocjowane niższe ceny stanowią podstawę do osiągnięcia lepszego wyniku finansowego, który wynosi ponad wartość określoną w budżecie podstawowym.

Podział budżetu

Podział budżetu:	Cechy charakterystyczne:
Podstawowy	Opracowany na podstawie harmonogramu i oferty kalkulacyjnej – nie zmieniony do końca trwania projektu.
Operacyjny	opracowany dla celów kontrolnych. Uaktualniany w trakcie trwania projektu.
Wewnętrzny	Opracowany na podstawie uzgodnionych cen obejmujących rabaty. Tworzony dla celów motywacji i kontroli pracowników.
Zmieniony i przesunięty	Ø  Uwzględnia zmiany (+/-) na podstawie zmiany zakresu prac Ø  Uwzględnia przesunięcia prac w ramach uzgodnionego budżetu: Przesunięcia w czasie Przesunięcia miedzy pozycjami budżetu.