Ocena ryzyka

Realizacja dużej inwestycji o kilkuletnim okresie trwania, stwarza ryzyko inwestycyjne, wynikające min. ze zmiany regulacji prawnych, czy też warunków rynkowych. Konsekwencje zmian ponoszą: zamawiający i wykonawca. W przypadku branży budowlanej , warunki kontraktowe FIDIC określają składniki ryzyka zamawiającego zakładając, że całe pozostałe ryzyko, nie wymienione w kontrakcie ponosi wykonawca. Podział ryzyka pomiędzy stronami, ma poważne skutki finansowe, znajdujące odzwierciedlenie ze strony wykonawcy w cenie oferty, a ze strony zamawiającego w konieczności zapewnienia rezerwy na poniesienie kosztów w przypadku wystąpienia czynników stanowiących ryzyko zamawiającego.

W związku z tym, że ryzyko niesie ze sobą najczęściej konsekwencje poniesienia dodatkowych kosztów, analizowane jest w części kosztowej. Ponoszenie ryzyka oparte jest na decyzjach podejmowanych w otoczeniu charakteryzującym się złożonością, brakiem doprecyzowania i potrzebą elastycznego podejścia. Wobec różnorodności wariantów i kryteriów, trudno decydentom znaleźć właściwy balans pomiędzy intuicją, zdrowym rozsądkiem i doświadczeniem. Brak metodycznego podejścia i oparcie się wyłącznie na przeczuciu, może doprowadzić do decyzji fatalnych w skutkach.

Pierwszym etapem w ocenie ryzyka jest jego identyfikacja. Polega ona na specyfikacji przyszłych zdarzeń, które mogą mieć zły wpływ na projekt oraz na udokumentowanie każdego z nich.

W fazie podejmowania decyzji o realizacji stosuje się najczęściej narzędzia:[Minasowicz 2009]

Ø  Próg rentowności inwestycji, który oznacza punkt zrównania ilości lub wartości wpływów za sprzedane produkty z kosztami, odniesiony do stopnia wykorzystania zdolności wytwórczej. Wyliczany jest na podstawie wcześniej omówionej kalkulacji wstępnej. Przyjmuje się, że im próg rentowności znajduje się bliżej 50% w skali wykorzystania zdolności wytwórczej, tym niższe jest ryzyko związane ze zmianami. Natomiast przy wykorzystaniu zdolności wytwórczej na poziomie ok. 95% oznacza dużą niepewność, ponieważ takie duże różnice w dochodach i kosztach może powodować nieopłacalność inwestycji

Ø  Analiza wrażliwości polega na ocenie wpływu zmian, jakie mogą wystąpić w przyszłości, w której kształtują się kluczowe zmienne inwestycji, a zwłaszcza wpływów ze sprzedaży i kosztów eksploatacji (mających wpływ na NPV, IRR, pole zmian i inne). Często odchylenia od wartości bazowych określa się na poziomie od     -15% do +15%. Powinno się pamiętać, że szacowany błąd projektu w trakcie realizacji i funkcjonowania inwestycji zakłada wychylenia nieprzekraczające +/- 10% Nie jest to działanie jednorazowe i które powinno być podejmowane w regularnych odstępach przez cały czas trwania projektu.

Inną techniką identyfikacji ryzyka już w pełnym cyklu zycia projektu jest szczegółowa analiza kontraktu, harmonogramu i produktu końcowego. Stosuje się również z powodzeniem indywidualne rozmowy z bezpośrednimi wykonawcami zadań, dyskusje w gronie ekspertów, burze mózgów, itp. W niektórych firmach (IBM) wszyscy uczestnicy projektu są zobowiązani do pisemnego zgłaszania zagrożeń na każdym etapie realizacji projektu. Zgłoszenia te składane są na specjalnych formularzach do biura projektu i tam podlegają dalszym procedurom. Inne firmy (np. ICL) stosują specjalne systemy RMS4 wewnętrznej, komputerowej wymiany informacji o ryzyku, [Stępień 2009]. Powstaje przy tym baza danych, która stanowi wartościowy zbiór informacji, jakie można wykorzystać w przyszłości. Stosowana jest też niekiedy forma anonimowego zgłaszania zagrożeń, co pozwala łatwiej obnażyć „wstydliwe” niekompetencje zespołu. Ocenia się, że w ten sposób zespół jest w stanie zgłosić do 50% potencjalnych zagrożeń. W niektórych przypadkach ryzyko może być identyfikowane z wykorzystaniem doświadczeń własnych i innych, dotyczących projektów już ukończonych, ale ze względu na niepowtarzalność projektów nie należy takich informacji przeceniać. Stosuje się także znane metody identyfikacji przyczyn: metoda diagramów fish-bone, analiza SWOT (z naciskiem na „W” i „T”) i inne.  W wyniku identyfikacji ryzyka William R. Duncan określa [Duncan 1996]:

• Źródła ryzyka - kategorie możliwych sytuacji ryzyka (np. działania uczestników, niewłaściwe szacunki, zmiany w zespole), które mogą wpływać na projekt negatywnie lub pozytywnie. Lista źródeł powinna być kompletna (wyczerpująca), tzn. powinna obejmować wszystkie zidentyfikowane zdarzenia, niezależnie od częstotliwości, prawdopodobieństwa wystąpienia lub skali zagrożeń.  Najpowszechniejsze źródła ryzyka to: zmiany w założeniach lub zmiany wymagań i zakresu projektu, błędy wykonania, niezrozumienie lub pominięcie istotnych elementów projektu, źle zdefiniowane lub zrozumiane role i odpowiedzialność, złe oszacowania, niekompetencja lub brak doświadczenia zespołu, zależność od zdarzeń i zespołów zewnętrznych. Należy ponadto szczególnie dokładnie ocenić ryzyka dla sytuacji, gdzie stwierdza się ograniczoną liczbę zasobów i gdzie takie zasoby są w pełni obciążone, albo mogą stać się niedostępne. W grupie zadań o wysokim ryzyku są zwłaszcza te z wieloma poprzednikami (im więcej zależności ma zadanie, tym większe prawdopodobieństwo jego opóźnienia) oraz zadania z długimi czasami realizacji albo z dużą różnorodnością zasobów (prawdopodobieństwo nieścisłości oszacowania takich zadań jest z reguły dość duże).
• Objawy ryzyka – zespół wydarzeń lub faktów potwierdzających (niekoniecznie bezpośrednio) rzeczywiste zaistnienie danego ryzyka. Dobrze jest wskazać takie objawy, które pozwolą sygnalizować nadchodzące zagrożenie z wyprzedzeniem – zanim ono nastąpi, czyli tzw. objawów wyprzedzających, określanych po angielsku jako triggers  - cyngle. „Cyngle” są wskaźnikami ujawniającymi, że dane zagrożenie już nastąpiło lub niedługo się wydarzy. Cyngle uruchamiają odpowiednie procedury, podobnie jak cyngiel broni uruchamia pocisk. Identyfikację cyngli ułatwia dyskusja z ludźmi, którzy są najbardziej odpowiedzialni za spowodowanie zagrożeń i z ludźmi którzy najbardziej je odczują. Należy przy tym określić osoby odpowiedzialne za monitorowanie ryzyk i śledzenie poziomu cyngli.
• Wejścia do innych procesów - procesy identyfikacji mogą określić potrzebę dalszych działań w innych obszarach. Ryzyko jest często wejściem do określania lub zmiany ograniczeń i założeń.

Jedną z kolejnych metod oceny ryzyka jest podejście ilościowe. Ilościowa ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka, zasięgu możliwych skutków, przewidywanego okresu wystąpienia lub częstotliwości w przypadku ryzyka cyklicznego. Najważniejsze są tu dwa pierwsze elementy, określające prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka (PR) oraz potencjalne skutki ryzyka (SR). Umożliwia to następnie ilościowe oszacowanie tzw. rangi ryzyka (RR).

Znając probabilistyczny model, któremu podlega dane ryzyko można prowadzić klasyczną analizę prawdopodobieństwa, wykorzystującą teorię zmiennych losowych. Przydatne mogą być metody symulacyjne (np. Monte Carlo), metoda łańcuchów Markova oraz metoda Bayesa. Niektóre metody sieciowego planowania przedsięwzięć umożliwiają analizę harmonogramu projektu z uwzględnieniem niedeterministycznych oszacowań parametrów zadań (PERT) albo niedeterministycznej struktury sekwencji zadań (GERT). Wyniki takich analiz mogą być przydatne przy ilościowej ocenie prawdopodobieństwa realizacji złożonej struktury zadań. Oszacowanie prawdopodobieństwa ryzyka metodami analitycznymi nie jest jednak łatwe, ponieważ w większości przypadków dotyczy oceny przyszłych zdarzeń o charakterze jednorazowym, które nie mają precedensów i przez to trudno opisać je analitycznie. Tym niemniej konieczne jest oszacowanie tak dokładne, jakie jest dostępne w danej sytuacji. Przy braku ocen ilościowych, wyrażających  prawdopodobieństwo liczbą [0; 1], dopuszcza się nawet ocenę typu: „małe, średnie, wysokie”.

Wykreślenie macierzy ryzyka

	Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka
Waga wpływu na cele	Nieprawdopodobne <10%	Dość prawdopodobne	Bardzo prawdopodobne	Niemal pewne >90%
Nieznaczny wpływ na harmonogram i koszty, brak wpływu na korzyści (zyski) z projektu	Małe	Małe	Średnie	Średnie
Duży wpływ na harmonogram i koszty projektu, nieznaczny wpływ na korzyści (zyski) projektu	Średnie	Średnie	Średnie	Duże
Duży wpływ na harmonogram i koszty projektu, duży wpływ na korzyści (zyski) z projektu	Średnie	Średnie	Duże	Duże

Źródło: Drobniak 2009

Dla każdego zidentyfikowanego ryzyka należy, w drodze odrębnej analizy, ocenić potencjalne skutki jego wystąpienia. Najczęściej dotyczą one dwóch głównych parametrów projektu: dodatkowych kosztów lub zwiększenia czasu realizacji. Ponieważ projekty różnią się znacząco zarówno czasem realizacji jak i kosztami, trudno podać wartości bezwzględne SR, które mają charakter uniwersalny. Do ilościowej oceny SR najwygodniej jest stosować miary względne, wyrażające udział (odsetek) przewidywanych skutków wydłużenia czasu lub przewidywanych skutków finansowych w całkowitym czasie realizacji lub całkowitym koszcie projektu.

W ocenie skutków ryzyka należałoby uwzględnić również tzw. wrażliwość projektu, oceniając jego odporność na zagrożenia. Jest to jednak trudno wymierna cecha - wrażliwość projektu zależy np. od uwarunkowań „politycznych”. Projekty o znaczeniu prestiżowym (organizacja imprezy o randze światowej) lub projekty o wysokim priorytecie (budowa sytemu militarnego, opracowanie nowej terapii medycznej) będą najpewniej realizowane mimo wielokrotnego przekroczenia budżetu. Takie projekty są mało wrażliwe na zagrożenia. Znacznie większą wrażliwość mają projekty o zasięgu lokalnym i na ogół projekty mniejszej skali, kiedy nawet niewielkie zakłócenia terminów realizacji lub nieznaczne przekroczenie budżetu powodują załamanie całego projektu.

Określając rangę ryzyka (RR) można uporządkować listę zidentyfikowanych i oszacowanych ryzyk ze względu na ich znaczenie. Poziom zagrożenia zależy w każdym wypadku zarówno od PR jak i od SR. Dla ryzyka pojawiającego się cyklicznie, lub wielokrotnie, należy dodatkowo uwzględnić również liczbę (n) możliwych powtórzeń. Ryzyko bardzo prawdopodobne, wywołujące niewielkie skutki, może mieć podobną rangę, jak ryzyko mało prawdopodobne o poważnych skutkach.

 Ranga ryzyka jest iloczynem prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (PR), potencjalnych skutków ryzyka (SR) [Stępień 2008]:

RR = PR * SR

Jeśli oceny PR wyrażono w jednostkach prawdopodobieństwa a oceny SR wyrażono w miarach bezwzględnych (w jednostkach czasu lub kosztów), to ranga ryzyka określa tzw. wartość oczekiwaną skutków ryzyka, wyrażoną w tych samych jednostkach, co SR. Warto więc zalecić jednolity system ocen SR, wyrażonych najczęściej w jednostkach czasu, lub w jednostkach kosztów dla wszystkich zidentyfikowanych ryzyk. Taki sposób oceny SR zapewnia jednakowe jednostki RR, umożliwiające uporządkowanie (sortowanie) ryzyk w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych. Często jednak zastosowanie takiego jednolitego systemu jednostek SR nie jest możliwe. Potencjalne skutki choroby pracowników łatwiej ocenić czasem opóźnienia realizacji zadania (projektu), zaś potencjalne skutki awarii urządzenia, którą można usunąć niemal natychmiast, wymieniając kosztowny podzespół, łatwiej wyrazić w zwiększonych kosztach projektu. Ranga ryzyka obliczona jako iloczyn poziomów PR, SR i n nie ma wtedy interpretowalnej jednostki, ale umożliwia wygodne opracowanie rankingu ryzyk uporządkowanych w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych.

Ø  Planowanie obsługi ryzyka przed rozpoczęciem realizacji projektu:

Mając zestawiony ranking ryzyk, uporządkowanych w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych, należy zdecydować o sposobie „obsługi” ryzyka, czyli zaplanować odpowiednie reakcje, zanim ryzyka ujawnią się (lub nie ujawnią) w rzeczywistości. Należy oczywiście planować w pierwszej kolejności działania dotyczące ryzyk o najwyższej randze, choć w ostatecznym efekcie planowanie powinno objąć każde zidentyfikowane ryzyko. 

Istnieje kilka typowych strategii obsługi ryzyka.:

Ø  Akceptacja. W wielu sytuacjach warto po prostu zaakceptować ryzyko o niewielkiej randze. Jeśli takie ryzyko nastąpi, co jest albo mało prawdopodobne, albo mało istotne poniesiemy jednak wszelkie konsekwencje takiego ryzyka. W praktyce działanie takie oznacza świadome zaniechanie obsługi ryzyka.

Ø  Unikanie. Wykluczenie z projektu tych elementów, w których zidentyfikowano ryzyko, co niestety prowadzi często do rezygnacji z atrakcyjnych lecz ryzykownych projektów. Projekty o dużym ryzyku są najczęściej atrakcyjne finansowo, a ich realizacja podnosi prestiż i rangę zespołu.

Ø  Zabezpieczenie. Podjęcie działań zabezpieczających (osłonowych) zespół projektowy przed konsekwencjami ryzyka, na przykład przez zagwarantowanie dostępu do dodatkowych zasobów, odpowiednie sformułowanie kontraktu, przyjęcie wariantowej struktury projektu, umożliwiającej jego bezpieczną realizację w przypadku wystąpienia ryzyka.

Ø  Badania. Ograniczanie niepewności przez badania i analizę przyczyn ryzyka. W wielu wypadkach udaje się dokładniej poznać źródło zagrożeń i dokładniej oszacować PR i SR. Czasami można też w ten sposób całkowicie wyeliminować ryzyko (znając przyczyny ryzyka), lub jedynie zmniejszyć RR. Równie często okazuje się, że dokładniejsze oszacowania prowadzą do zwiększenia RR, ale w ten sposób można lepiej rozpoznać ryzyka pozornie mniej groźne. Zawsze warto dysponować lepszą wiedzą o każdym ryzyku i badania ryzyka służą właśnie temu celowi.  A. Drobniak nieco inaczej szacuje wystąpienie ryzyka. Zamiast zmiennej „skutków wystąpienia ryzyka (RS)”, wprowadza wagę ryzyka (S) oraz wykrywalność.

Formularz dla planu zarządzania ryzykiem

Źródło: Drobniak 2009

Gdzie:

·         poziom prawdopodobieństwa (P),

·         waga ryzyka (S),

·         wykrywalność (D).

·         wartość indeksu RPN - od 1 (min.) do 1000 (max.).

Tabela 2.7: Wielkość wykrywalności ryzyka

Wykrywalność	Ranga
Minimalna szansa wystąpienia	10
Ciężkie do wykrycia	9
Marginalna	8
Bardzo mała	7
Mała	6
Średnia	5
Więcej niż średnia	4
Duża	3
Bardzo duża	2
Prawie maksymalna pewność	1

Opracowanie własne na podstawie Drobniak 2009

Ø  Transfer. Ryzyko można przenieść poza zespół realizujący projekt, na przykład zastrzec w kontrakcie, że skutki danego ryzyka poniesie klient. Można też po prostu przenieść ryzyko na zewnątrz projektu na przykład przez wykupienie ubezpieczenia, lub wprowadzenie kar umownych dla podwykonawców.

Ø Redukcja. Podjęcie działań, które zmniejszą PR lub SR do wielkości RR, którą można już akceptować. Taka strategia powinna być następnym etapem po badaniu ryzyka. Podejmuje się ją wtedy, kiedy nie można ryzyka akceptować, uniknąć, zabezpieczyć się przed nim ani transferować poza projekt. Najczęściej prowadzi to zwiększenia kosztów projektu, ale jest to strategia uważana za najbardziej „ambitną”.

Ryzyko obejmujące cały projekt wraz z przechodzeniem do kolejnych faz stopniowo maleje. Największy poziom ryzyka ze względu na ilość niewiadomych, występuje w fazie początkowej projektu. Wraz z upływem czasu jest coraz więcej informacji, a niepewność związana z nimi stopniowo maleje.