Wykorzystanie controllingu jako systemu wspomagającego zarządzania projektem

Koszty projektu są tym czynnikiem wewnętrznym, na który firma ma znaczący wpływ już we wczesnych fazach planowania - poprzez ustalenie odpowiedniego zakresu projektu, jego jakości i terminy wykonania oraz poprzez właściwy dobór działań składających się na projekt oraz pozyskanie i alokację zasobów niezbędnych do ich wykonania. Koszty stanowią podstawową informację wykorzystywaną w controllingu projektu, ponieważ występują we wszystkich rodzajach projektów, a ich wysokość jest następstwem planów, decyzji i działań podejmowanych przez interesariuszy projektu.[Ludwiński 2009] Niezależnie od rodzaju konkretnego projektu, niezbędne jest skalkulowanie planowanej wartości zasobów zużytych w związku z realizacją projektu - czyli zaplanowanie kosztów projektu.

 „Controlling projektów, który służy do koordynowania poszczególnych podsystemów zarządzania, ma optymalizować wykorzystanie dostępnych zasobów oraz harmonizować plany dotyczące innych projektów i obszarów działalności przedsiębiorstwa z realizowanym projektem. W przeciwieństwie do koncepcji controllingu projektów jako formy zarządzania przedsięwzięciem nie podkreśla się tu wzajemnej zależności między planowaniem a kontrolą, choć wykazuje się tą zależność w praktyce.” [Sierpińska,  2004]

A. Kozarkiewicz-Chlebowska i M. Łada, controlling projektu określają jako „część systemu controllingu stosowanego w przedsiębiorstwie obejmującą wyłącznie tę sferę jego działalności, która ma charakter projektowy(…)controlling projektów można również określić jako zespół instrumentów mających na celu zapewnienie efektywnej – szczególnie z finansowego punktu widzenia – realizacji projektów”[ Kozarkiewicz-Chlebowska, Łada 2005].

Podstawowe funkcje controllingu projektów

Podstawowe funkcje controllingu projektów	Funkcje controllingu projektów
	Zorientowanie na przebieg realizacji projektów	Zorientowanie na aspekty finansowania projektów
Planowanie	Planowanie struktury projektu Opis pakietów pracy Planowanie terminów Planowanie zdolności produkcyjnych Planowanie przebiegu prac	Planowanie wykorzystania personelu Planowanie kosztów w kalkulacji wstępnej, ofertowej i końcowej Planowanie finansowe
Kontrolowanie i sterowanie	Zgodność z planem Kontrola wykonania Porównania typu: POWINNO BYĆ – JEST dla zasobów i stopnia zaawansowania prac Techniczne przedsięwzięcie korekcyjne	Kontrola kosztów, statusu projektu Porównanie typu POWINNO BYĆ – JEST dla kosztów Przedsięwzięcia zorientowane na osiągnięcie zysku
Informowanie	Określenie zasad raportowania Określenie okresów sprawozdawczych Dodatkowe sprawozdania techniczne	Raportowanie: Ø  Bieżący rachunek ekonomiczny Ø  Wskaźniki ekonomiczne projektu Ocena i komentarz

red. Sierpińska 2004

Zarządzanie kosztami projektu

Zasadniczym czynnikiem decydującym o wielkości efektywności gospodarowania czynnikami produkcji jest poziom ponoszonych kosztów przez przedsiębiorstwo. Koszty są jednym z ważniejszych wskaźników ekonomicznych działalności przedsiębiorstwa na rynku. Znajomość kosztów działalności przedsiębiorstwa jest konieczna do zarządzania nimi. Przedsiębiorstwo musi prawidłowo wykorzystywać swoje zasoby rzeczowe, ludzkie, informacyjne i finansowe. Zasoby te powinny być wykorzystywane efektywnie i racjonalnie, ponieważ ma to wpływ na wielkość ponoszonych kosztów przez przedsiębiorstwo [Kacprzyk 2008]. Tym samym kadra zarządzająca zmuszona jest do  właściwego zarządzania kosztami i wykorzystywania tych zasobów. Muszą być należycie zaplanowane procesy technologiczne i ich obsługa, np. organizacja przepływu prefabrykatów na linii produkcyjnej, w których wykorzystuje się wymienione wcześniej zasoby. Również powinny być rozpoznane i zaplanowane wszystkie działania związane z pozyskaniem klienta i sprzedażą produktu, gdyż przy tych pracach zasoby też są zużywane i w konsekwencji odzwierciedla się to w koszcie oferowanego produktu lub usługi. Każdemu przedsiębiorstwu gospodarczemu towarzyszy poniesienie kosztu (lub szerzej - wydatku). Natomiast działanie jest efektem podjętej wcześniej decyzji. Decyzje podejmuje się na podstawie otrzymanych informacji i danych. Umiejętność oraz skuteczność podejmowanych decyzji będzie zależeć od jakości oraz szybkości otrzymanych informacji i danych, które będą rzutować w przyszłości na poziom ponoszonych kosztów w przedsiębiorstwie.

Kontrola i zamknięcie projektu.

Osiągane wyniki podczas realizacji projektu powinny być systematycznie kontrolowane w celu eliminowania wszelkich odchyłek od zaplanowanych wielkości. W przypadku wystąpienia  nieprawidłowości, które mogłyby zagrozić pomyślnej realizacji projektu dokonywane są korekty. Kontrolowanie oznacza też podejmowanie działań przeciw potencjalnym zagrożeniom.

Proces kontroli realizowany jest na wielu płaszczyznach, jednak Marta Kosińska i Anna Pełka w artykule „Metody Kontroli w Projekcie” wyodrębnia główne elementy podlegające kontroli:

Ø  kontrolę kompleksową

Ø  kontrolę zmiany, zakresu projektu

Ø  kontrolę harmonogramu

Ø  kontrolę kosztu

Ø  kontrolę jakości

Ø  kontrolę osiąganych wyników

P. Stępień jeszcze bardziej uproszcza  kontrolę i wymienia 4 składowe tego procesu:

kontrola:

Ø  zakresu

Ø  jakości

Ø  czasu

Ø  kosztów

W fazie zamknięcia projektu, podobnie jak przy jego rozpoczęciu, na koniec, musi być sporządzony dokument zatwierdzający zakończenia prac.

Oficjalny dokument zamykający projekt może być bardzo prosty, ale musi zawierać[Lock 2003]:

Ø  tytuł projektu

Ø  numer projektu

Ø  faktyczną datę  zakończenia

Ø  powód zamknięcia (zazwyczaj, choć nie zawsze, powodem jest zrealizowanie wszystkich prac),

Ø  specjalne wskazówki,

Ø  podpis zatwierdzający zamknięcie,

Ø  listę osób obejmującą wszystkich tych uczestników, którzy otrzymali dokument zatwierdzający projekt

Realizacja

Realizacja, to wykonanie zadań projektowych (wytworzone efekty pracy (przedmioty odbioru) wnioski o zmianę (change requests), okresowe raporty o stanie realizacji projektu, oceny pracy zespołu, doskonalenie i sterowanie pracą zespołu, przedstawione oferty/propozycje dla przedmiotów odbioru, kontrahenci (dostawcy) wybrani, kontrakty ustanowione, administracja kontraktami dla zapewnienia zamierzonych efektów prac).

W artykule „Wprowadzenie do zarządzania projektami cz.III”, P. Stępień realizacje dzieli na poszczególne fazy:

1. Motywowanie zespołu
2. Aktualizacja planów
3. Pozyskanie towarów i usług
4. Realizacja pakietów pracy
5. Kierowanie, śledzenie, przewidywanie
6. Rozwiązywanie problemów:

Ø  zmiany  ryzyka

George Pitagorsky w artykule napisanym dla Microsoft’u określa standardy i procedury używane w projekcie. Ściśle zaznacza  standardy i procedury, które powinny być przystosowane do potrzeb projektu i zaakceptowane przez cały zespół projektowy, który powinien unikać biurokracji, a jednocześnie narzucać elastyczną i praktyczną strukturę. Uczestnicy projektu mają obowiązek uzgodnić między sobą metody komunikacji, przydziału pracy, rozwiązywania problemów, uwzględniania zmian i kontroli jakości, aby uniknąć nieporozumień i konfliktów podczas projektu.

Ø  „Identyfikacja i opis działań oraz ich rezultatów”

Główną zasadą jest zidentyfikowanie wszystkich prac na różnych poziomach szczegółowości i opisanie ich w kategoriach serii rezultatów czy też wyników. W ten sposób powstaje struktura podziału pracy (ang. work breakdown structure, WBS). WBS to lista zadań, określająca najważniejsze prace, a następnie dzieli je na czynności, zadania i etapy. Jeżeli projekt należy do jednej z często powtarzanych klas, dobrze użyć standardowej listy WBS i dostosować ją do wymagań konkretnego projektu.

Poprzez wielopoziomowe podejście, planiści mogą lepiej zidentyfikować wszystkie niezbędne działania. Pominięcie czegokolwiek w fazie planowania sprawia, że plan jest mniej dokładny, bo jeśli trzeba wykonać jakąś pracę, to trzeba - bez względu na to, czy jest ona zaplanowana, czy nie.

Związanie każdej aktywności z jednym lub wieloma rezultatami pozwala zarządzać projektem poprzez sprawdzanie, czy osiągnięto zaplanowany rezultat. Rezultaty są konkretne i można ocenić ich kompletność oraz prawidłowość, w przeciwieństwie do subiektywnych opinii na temat tego, czy jakieś zadanie zostało wykonane czy nie.

Podczas realizacji projektu planowanie powinno być integralną częścią wykonywanych prac. Realizm w planowaniu projektu zasadza się na szacowaniu prac w taki sposób, aby istniało duże prawdopodobieństwo, że rezultat zostanie dostarczony w wyznaczonym terminie i za oczekiwaną cenę. Menedżerowie projektów powinni zaprotestować, gdy żądana data docelowa zależy od czynników pozaprojektowych (na przykład kondycji rynku, chęci osiągnięcia zysku albo ograniczenia kosztów, przepisów prawnych itp.). Jeśli nawet data docelowa jest określona jako dyrektywa — „Trzeba to zrobić w tym terminie”, inteligentni menedżerowie projektów wiedzą, że można to zinterpretować jako pytanie: „Czy możemy w tym czasie osiągnąć satysfakcjonujący rezultat?”. To samo dotyczy budżetu. Koszt jest jednym z celów. Warto na chwilę odłożyć na bok cele i skupić się na tym, co będzie potrzebne do osiągnięcia żądanego rezultatu w najbardziej prawdopodobnych okolicznościach. Dopiero wtedy menedżer będzie mógł określić realistyczne oczekiwania. Zasada realizmu w planowaniu głosi, ze lepiej zawczasu ustalić, czy coś da się zrobić, niż sprawdzać to, kiedy wszyscy niecierpliwie czekają, aż zostanie to zrobione. Jest to klucz do kształtowania oczekiwań.         

Dyrektor stowarzyszenia standardów PMI (Project Management Institute)William R. Duncan wymienia następujące procesy oddziałujące podczas realizacji projektu [Duncan 1996]:

1. Realizacja planu projektu
2. Weryfikacja zakresu
3. Zapewnienie jakości
4. Doskonalenie pracy zespołowej
5. Dystrybucja informacji
6. Zbieranie informacji,
7. Selekcja źródła – wybranie z pośród potencjalnych sprzedawców
8. Administracja kontraktem

Planowanie

Dennis Lock formułuje, że „plan jest wyszczególnieniem lub wizualną prezentacją, która powstaje wtedy, kiedy wszystkie zadania projektu zostały oszacowane, uporządkowane w logicznej kolejności i poddane analizie czasu”[Lock 2003]. W tym celu stosuje się pomocne narzędzie, jakim jest harmonogram.

Proces planowania często szereguje się według poszczególnych etapów [Young 2005]:

Ø  harmonogram prac nad projektem,

Ø  spis zadań i ich dokładna charakterystyka,

Ø  analiza zasobów,

Ø  budżet projektu,

Ø  plany systemu przekazywania informacji,

Ø  plan przeprowadzenia prac i kontrolowania jakości,

Ø  plan zarządzania ryzykiem,

Ø  procedura rozwiązywania problemów,

Ø  harmonogram najważniejszych kroków.

Ø  Każdy z tych elementów będzie potrzebny na pewnym etapie prac

Ø  nad realizacją projektu, dlatego też najlepiej jest opracować wszystkie

Ø  dane już w fazie planowania.

Trevor L. Young zwraca również szczególna uwagę na to, że „planowanie często postrzegane jest jako proste działanie polegające na opracowywaniu tabeli przedstawiającej harmonogram podejmowania najważniejszych działań, czyli na tworzeniu czegoś w rodzaju planu zajęć. W rzeczywistości jednak jest to tylko jedna z części składowych planu. Sukces projektu zależy bowiem również od wielu innych elementów tworzących ogólny plan projektu”[Young 2005],  dlatego też planowanie jest  centralnym i krytycznym aspektem zarządzania projektem. W trakcie planowania komunikacja, współpraca i tworzenie zespołu łączy się z zarządzaniem ryzykiem i niepewnością. Planowanie organizuje scenę, na której będzie rozgrywał się projekt. Przygotowany plan będzie punktem odniesienia, służącym do kierowania projektem i kontrolowania jego przebiegu. Planowanie rozpoczyna się w momencie, w którym  przystąpi się do opisywania projektu. „Planowanie jest niezbędnym elementem procesu decyzyjnego, łącznie z decyzją o rozpoczęciu projektu”.

Zdarza się, że zostaje pominięte planowanie, aby „zabrać się do prawdziwej pracy” i jest to wielki błąd, gdyż planowanie jest częścią prawdziwej pracy. George Pitagorsky przytacza  historię, w której pewien zespół projektowy zbudował w ciągu trzech godzin prawdziwy dom, spełniający wygórowane normy budowlane. Wymagało to skoordynowania pracy zespołów budowlanych oraz licznych dostawców i podwykonawców. Było to możliwe tylko dlatego, że wcześniej poświęcono wiele czasu na planowanie, aby zminimalizować rolę przypadku i zagwarantować, że wszystko potoczy się „perfekcyjnie”. Niewątpliwie, robienie nadmiernie szczegółowego planu i oczekiwanie, że będzie on ściśle przestrzegany, jest również nieefektywne jak brak planowania.

„Plan zawiera definicję rezultatu, określa sposób realizacji projektu oraz szacunkowy koszt, czas i zasoby. Czasem planowanie odbywa się w kilku iteracjach”. Dzięki takiemu postępowaniu, uczestnicy projektu dostają dokładniejsze oszacowania i harmonogramy w miarę, jak coraz więcej wiadomo o projekcie i jego wymaganiach. Doskonalenie planu pozwala uporać się ze znanym problemem, jakim jest „(…)konieczność trwania przy definitywnym kosztorysie, sporządzonym przed dokładnym zdefiniowaniem wymagań projektu, liczby personelu i innych czynników”. Korygowanie planu w kluczowych fazach projektu jest krokiem w kierunku realizmu i kluczowym elementem kształtowania oczekiwań.

Inny sposób prezentowania poszczególnych elementów procesu planowania przedstawia George Pitagorsky:

Ø  Identyfikacja celów i wymagań

Ø  Określenie standardów i procedur używanych w projekcie

Ø  Identyfikacja i opis działań

Ø  Szacowanie i przydział pracy

Ø  Optymalizacja

Ø  Aktualizowanie planu

Etapy planowania nie są realizowane w prostej sekwencji. Na rezultat każdego etapu wpływają rezultaty poprzednich etapów; działa to również w drugą stronę. Na przykład, choć trzeba oszacować ilość pracy, aby utworzyć harmonogram, to tworzenie harmonogramu i przydzielanie zasobów może wymusić zmiany w szacunkach i celach. Optymalizowanie planu może wymagać korekty celów i wymagań. Planowanie to skomplikowany, iteracyjny proces.

Ryzyko i niepewność to nierozłączne aspekty projektu. Plan powinien uwzględniać niespodziewane okoliczności, problemy i zmiany. Oprócz kosztorysów i harmonogramów należy opisać założenia, na których je oparto, łącznie z zakresami, które jasno informują o stopniu niepewności.

Trevor L. Young wyznacza główne etapy stosując jedną z dwóch metod w zależności od zakresu i stopnia złożoności prac:

Ø  metoda odgórna — polega na wypisaniu wszystkich pośrednich i ostatecznych rezultatów zestawu działań, które tworzą dany etap główny;

Ø  metoda oddolna — wskazywanie możliwie największej liczby działań i grupowanie ich według określonego klucza, by w ten sposób otrzymać główne etapy. Obydwie metody są powszechnie akceptowane i z powodzeniem wykorzystywane w trakcie realizacji projektów. Wybór jednej z nich uzależniony jest od preferencji osoby odpowiedzialnej za podjęcie decyzji w tej kwestii. Metoda odgórna wybierana jest najczęściej w celu dokonania wstępnej analizy większych i bardziej złożonych projektów. Dopiero w kolejnym kroku wykorzystuje się metodę oddolną, by za jej pomocą wyznaczyć zadania składające się na każdy z głównych etapów prac. W metodzie odgórnej, menedżer projektu powinien opracować listę ostatecznych rezultatów, które zostały wskazane, jako pożądane w fazie definiowania projektu. Powinien też uwzględnić wszystkie pośrednie rezultaty, których osiągnięcie jest warunkiem dojścia do ostatecznego wyniku.

 Proces planowania projektu.

Young  2005

Należy pamiętać, że rezultat musi dać się scharakteryzować za pomocą pewnych wymiernych kryteriów. Dlatego warto zastosować test SMART. „Lista ostatecznych rezultatów stanie się podstawą listy głównych etapów prac”. Każdy z etapów będzie miał wyznaczony określony rezultat, stanowiący warunek przejścia do kolejnej fazy prac nad projektem. Kolejnym zadaniem będzie dokonanie analizy relacji występujących między etapami — „niezwykle rzadko zdarza się bowiem, by były one jedynie zestawem niezależnych, kolejno po sobie następujących działań”.

W metodzie oddolnej, menedżer projektu powinien wykorzystać zdobyte doświadczenia i wiedze członków zespołu projektowego i innych osób zaproszonych do wzięcia udziału w sesji planistycznej do opracowania listy działań (lub zadań), jakie trzeba będzie wykonać. Do tego celu najlepiej jest przeprowadzić „burzę mózgów”, a wszelkie pojawiające się w trakcie dyskusji pomysły zapisywać na tablicy. Przeprowadzając „burzę mózgów”, należy pamiętać o przestrzeganiu podstawowych reguł:

Ø  wpierw ilość, potem jakość — to, że te same zadania mogą pojawić się kilka razy, w niczym na tym etapie nie przeszkadza;

Ø  wstrzymanie się od formułowania ocen — nie wolno dopuszczać żadnych krytycznych komentarzy.

Po zakończeniu „burzy mózgów” należy przeprowadzić redukcję liczby wskazanych działań — w zależności od rozmiarów projektu za liczbę rozsądną uznawać będziemy od 30 do 100 punktów. W ten sposób wyznacza się główne etapy prac nad projektem, nad którymi trzeba następnie dalej pracować. Opracowując wskazane działania, należy cały czas zwracać uwagę na ich wymierne rezultaty. Nie należy przywiązywać zbytniej wagi do zadań pomijanych w trakcie analizy — zaletą metody planowania koncentrującej się na głównych etapach prac jest to, że pominięte działania chwilowo tracą swoje znaczenie. Zawsze można jednak do nich wrócić w późniejszych fazach prac. Zastosowanie tej metody pozwala już na tym etapie realizacji projektu zidentyfikować większość możliwości równoległego prowadzenia działań. Uzyskuje się ponadto elastyczną listę prac, którą można dość łatwo modyfikować.

Procesy inicjacji

"Inicjowanie projektu i przygotowanie Planu Projektu wymaga czasu i zużywa zasoby. Ta praca powinna być zaplanowana i zatwierdzona, jak każda inna praca w projekcie. Należy sprawdzić, czy inicjowanie projektu jest uzasadnione i czy nie odbywa się chaotycznie."  [Skuteczne Zarządzanie Projektami PRINCE2 ^TM]

W systemie  PRINCE2, celem inicjacji jest przygotowanie dokumentu na podstawie którego krąg decyzyjny zrozumie czego projekt dotyczy oraz że projekt jest przemyślany i tak skonstruowany, że będzie można skutecznie nim zarządzać. W tym celu tworzy się dokument inicjujący projekt i stanowi on podstawę uzyskania formalnych akceptacji dla planu pierwotnego. Powinien on zawierać [PRINCE2 ^TM]

Ø  Identyfikację korzyści i ryzyk oraz ocenę propozycji zarządzania zidentyfikowanymi obszarami ryzyka.

Ø  Opis podstaw projektu – materiał pozwalający przygotować dokument inicjujący projekt.

Ø  Informacje wspierające - dane na podstawie, których komitet sterujący będzie mógł potwierdzić początkową zasadność projektu.

Ø  Potwierdzenie zasadności i korzyści – materiał zachęcający komitet sterujący do zrozumienia projektu i wzięcia na siebie odpowiedzialności za jego powodzenie.

Ø  Dostarczenie komitetowi sterującemu kompletu informacji niezbędnych do zaaprobowania całego projektu i formalnego zaangażowania zasobów do realizacji przedsięwzięcia.

Ø  Opracowanie planu bazowego dla wszystkich decyzji podejmowanych w trakcie całej realizacji projektu.

Ø  Sposób zainicjowania projektu, porządkujący wszystkie części projektu.

Ø  Monitorowanie postępów w procesie inicjowania projektu względem przyjętych planów.

Inicjacja formalne jest rozpoczęciem projektu lub też rozpoznaniem konieczności przejścia projektu do kolejnej fazy. W niektórych organizacjach formalne rozpoczęcie projektu następuje dopiero po pewnych badaniach, jak np. studium możliwości. Często również w projektach wewnętrznych formalne rozpoczęcie jest poprzedzone wykonaniem pewnej części pracy, żeby zapewnić potrzebną zgodę na kontynuację. Projekty są na ogół zatwierdzane w wyniku stwierdzonego popytu na rynku (dla zaspokojenia popytu), potrzeby biznesu (np. dodatkowy produkt dla zwiększenia zysków), żądanie klienta (np. budowa podstacji energetycznej dla podłączenia klienta), postęp technologiczny, wymagania prawne.

Według P. Stępienia, inicjacja projektu została podzielona na następujące etapy [Stepień, data…:

1. Zbieranie danych
2. Określanie potrzeb
3. Wyznaczanie:

Ø  celów strategicznych i pośrednich

Ø  podstaw ekonomicznych, wykonalności

Ø  udziałowców

Ø  poziomu ryzyka

Ø  strategii

Ø  potencjalnego zespołu

1. Szacowanie zasobów
2. Identyfikacja ryzyka
3. Identyfikacja innych rozwiązań
4. Przedstawienie oferty
5. Uzyskanie zgody na realizację następnej fazy

Inicjowanie projektu można też podzielić  na następujące czynności [M. Trocki 2003]:

1. Analizę potrzeb
2. Formułowanie inicjatyw projektów
3. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu
4. Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów
5. Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie.

Proces zarządzania projektem

Fazy cyklu życia projektu dzieli się na różne etapy. Poniższa tabela obrazuje poszczególne koncepcje podziału cyklu życia projektu.

 Różne koncepcje faz cyklu życia projektu.

Autorzy:	Koncepcje faz cyklu życia projektu:
Project Management Institute	Inicjacja	Planowanie	Wykonanie	Nadzór	Zamkniecie projektu
Eric Verzuh	Inicjacja:	Koncepcja	Planowanie	Wykonanie	Zamknięcie
Amadeus Polska	Propozycja	Pomysł i plan	Konstruowanie	Akceptacja	Transformacja
Zgodny z: Project Cycle Management	Programowanie	Identyfikowanie	Formułowanie	Wdrożenie	Ocena i audyt
J.P Lewis	Koncepcja	Definicja	Projektowanie	Rozwój	Zastosowanie	Zakończenie
W. Kruger	Impuls	Planowanie	Realizacja	Włączenie
R. Haberfeller	Impuls	Studia wstępne	Studia główne	Studia szczegółowe	Budowa systemu	Wdrażanie systemu	Wyłączenie z użytkowania
R. Keeling	Konceptualizacja	Planowanie	Wdrożenie	Zakończenie
PRINCE2	Przygotowanie	Inicjowanie	Zarządzanie Strategiczne	Sterowanie etapem	Zarządzanie wytwarzaniem	Zarządzanie zakresem etapu	Zamykanie
George Pitagorsky, PMP	Ogłoszenie idei	Zapoczątkowanie	Planowanie	Wykonanie	Kontrola	Zamknięcie	Stałe ulepszanie

Opracowanie własne

Według  Z. Szyjewskiego „w zależności od konkretnego projektu zarówno rozkład intensywności, jak i czas trwania procesów mogą być różne. W przypadku wykorzystywania podwykonawców możemy skoncentrować się na procesach planowania i kontroli pozostawiając procesy wykonawcze podwykonawcom”.

Nakładanie się różnych  procesów w poszczególnych fazach projektu.

Podczas każdego z wymienionych etapów projektu, należy pamiętać o procesie podejmowania decyzji, w którym to najważniejszymi czynnikami są: czas i stosunki między ludźmi. Podejmowanie decyzji łączy sytuację organizacji projektowej w jakiej obecnie się znajduje z działaniami, które możliwości wyboru menadżerowie uważają za realne lub pożądane. Dlatego też cele na przyszłość są w pewnym stopniu oparte na doświadczeniach z przeszłości.

Racjonalny model podejmowania decyzji

Podczas dobrej identyfikacji pierwszego etapu (zbadania sytuacji), kolejne stają się łańcuchem łatwiejszym do rozgryzienia, ponieważ w pierwszym etapie (przy zdefiniowaniu problemu) pojawia się niejasność, która wynika stąd, że zdarzenia lub zagadnienia, przyciągającą uwagę kierownika, mogą być przejawem bardziej zasadniczej i wszech obecnej trudności.

            Posiadanie umiejętności podejmowania szybkich i efektywnych decyzji pozwala na przejście przez wszystkie fazy projektu z zadawalającym wynikiem.

Klasyfikacja projektów

W rzeczywistości istnieje wiele rodzajów projektów, które można uporządkować w  według charakterystycznych cech [Trocki 2003]:

 Pierwszą własnością różnicującą projekty jest „pochodzenie zlecenia na opracowanie projektu”. Ze względu na ten typ, wyróżnia się zlecenia wewnętrzne i zewnętrzne:

A.    Zewnętrzne pochodzą od klientów (zleceniodawców) przedsiębiorstwa.  Najczęściej są to projekty budowlane: budynki mieszkalne, budynki użyteczności publicznej, różne obiekty infrastruktury, budowle przemysłowe i inne…

B.     Zlecenia wewnętrzne najczęściej wynikają z potrzeb własnych przedsiębiorstwa. Tego typu projekty realizowane są w celu usprawniania działalności przedsiębiorstwa. Takimi projektami mogą być: projektowanie i wdrażanie systemów informatycznych, wdrażanie projektów restrukturyzacyjnych, badania rozwojowe itp.. Spotyka się też projekty budowlane, które zleca i wykonuje sam inwestor. Zrealizowane obiekty (np. mieszkalne lub do użytku publicznego) przeznaczane są pod wynajem lub na sprzedaż.

Proces wykonywania projektu na zlecenie wewnętrzne jest odmienny od tego wykonywanego na zlecenie zewnętrzne. Przy zleceniach zewnętrznych pojawia się problem komunikacji z klientem, który należy rozwiązywać poprzez umiejętne negocjowanie. Z tego też względu podział odpowiedzialności rozkłada się inaczej. Z drugiej zaś trony, przedsiębiorstwo wykonujące zlecenie, jest lepiej przygotowane do zarządzania projektem, ponieważ angażuje służby operacyjne.

Drugim parametrem charakteryzującym projekty jest ich orientacja. „Projekty mogą być zorientowane obiektowo lub zorientowane procesowo”.

Ø  Projekty, które są zorientowane obiektowo mają zdolność do tworzenia lub zmiany obiektów materialnych. Takimi projektami mogą być: obiekty budowlane, systemy techniczne itp.

Ø  Projekty sklasyfikowane według orientacji procesowej mają na celu tworzenie lub zmianę systemów działania. „Są to procesy technologiczne, procesy informacyjno – decyzyjne, procesy dystrybucyjne, systemy organizacyjne itd.…”.

Podział ten ważny jest z uwagi na zróżnicowanie konsekwencji w przedsiębiorstwie. Po zamknięciu projektów zorientowanych obiektowo nie występują zmiany w dalszym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. W odmienny sposób działają projekty zorientowane procesowo. „Przykładowo, projekt informatyzacji określonej dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem – np. rachunkowości i finansów – pociąga za sobą zmiany organizacji i zarządzania w innych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa”.

Trzecim punktem w podziale projektów jest stopień ich nowości i oryginalności. Jest to nowość i oryginalność samego projektu, a także nowość dla samego wykonawcy.

Ø  Projekty charakteryzujące się wysokim stopniem nowości - oparte są na badaniach rozwojowych i technologicznych. Dotyczą one nowych i oryginalnych rozwiązań technicznych. Mogą to być budowle wznoszone za pomocą niestosowanych wcześniej technologii.

Ø  Projektami o niskim stopniu nowości, są udoskonalenia znanymi dotąd technologiami. Mogą być to znane technologie na rynku, jednakże stają nowościami dla wykonawcy podczas realizacji.

Ostatnim – czwartym kryterium M. Trockiego  jest rozmiar „mierzony zakresem czynności składowych, czasem realizacji, liczbą zaangażowanych wykonawców lub/i kosztami realizacji”. Kryterium to dzieli się na małe, duże i wielkie projekty.

Ø  Małym projektem może być budowa domu jednorodzinnego.

Ø  Dużym projektem przykładowo może być budowa hipermarketu.

Ø  Do wielkiego projektu zakwalifikować można budowę „drapacza chmur”.

M. Trocki  klasyfikuje projekty według rozmiarów biorąc pod uwagę trzy kryteria:

Ø  liczebność zespołu projektowego

Ø  pracochłonność

Ø  koszt projektu

Rodzaje projektów według ich rozmiarów

Rodzaj projektów	Liczebność zespołu projektowego	Pracochłonność projektu (osobolata)	Koszt projektu      (mln DEM)
Male projekty	<6	<0,4	<0,1
Średnie projekty	6 - 50	0,4 - 50	0,1 – 10
Duże projekty	>50	>50	>50

Źródło: Trocki, 2003r.

Dodatkowym piątym punktem wykraczającym poza klasyfikacje M. Trockiego jest podział ze względu na tematykę przedsięwzięć projektowych, które można wyróżnić:

Ø  „Projekty inżynierskie, konstrukcyjne, petrochemiczne, górnicze i wydobywcze” Przy tego typu budowlach, zazwyczaj istnieje wymóg pracy w miejscu realizacji (plac budowy) – często z dala od siedziby wykonawcy. Projekty tego rodzaju wymagają poważnych inwestycji kapitałowych oraz dużej dyscypliny w zarządzaniu postępami prac.

Ø  „Projekty produkcyjne, przygotowywane w celu opracowania nowego produktu bądź wytworzenia części wyposażenia lub maszyny, statku, samolotu, pojazdu naziemnego lub innego złożonego przedmiotu”. Realizowane są w fabrykach oraz w otoczeniu bliskim firmie.

Ø  „Projekty zarządcze, potwierdzające opinię, że każda firma bez względu na wielkość, przynajmniej raz w czasie swojego istnienia potrzebuje ekspertyzy z zakresu zarządzania projektami”. Tego typu projekty powstają, kiedy firmy przenoszą się, wprowadzają nowy system informatyczny, opracowują raport wykonalności lub też restrukturyzują przedsiębiorstwo.

Ø  „Projekty badawcze”. Tworzone są w celach badawczych. Pochłaniają duże sumy kapitału

Rodzaje projektów

RODZAJE PROJEKTÓW	Według pochodzenia zlecenia	Projekty wewnętrzne
		Projekty zewnętrzne
	Według Orientacji	Projekty zorientowane procesowo
		Projekty zorientowane obiektowo
	Według stopnia nowości	Projekty o niskim stopniu nowości
		Projekty o wysokim stopniu nowości
	Według rozmiaru	Projekty wielkie
		Projekty duże
		Projekty małe
	Według tematyki przedsięwzięć	Projekty inżynierskie
		Projekty  produkcyjne
		Projekty zarządcze
		Projekty badawcze

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Trocki 2003

W nieco podobny sposób, klasyfikują projekty według cech  Robert K. Wysocki i Rudd McGary „Ta klasyfikacja  jest powszechnie stosowana w wielu organizacjach. Przy podziale projektów brane są pod uwagę następujące cechy”:

Ø  Ryzyko — określa się poziom ryzyka (wysokie, średnie, niskie).

Ø  Wartość ekonomiczna projektu — określa się odpowiedni jej poziom (wysoki, średni, niski).

Ø  Czas realizacji — ustala się kategorie (np. czas realizacji do 3 miesięcy, od 3 do 6 miesięcy, od 6 do 12 miesięcy itd.).

Ø  Złożoność — określa się odpowiedni poziom złożoności (duży, średni lub mały).

Ø  Rodzaj wykorzystanej technologii — określa się kilka kategorii (sprawdzoną, używaną wcześniej w wąskim zakresie, znaną organizacji w zakresie podstawowym, nieużywaną wcześniej itp.).

Ø  Liczba departamentów uczestniczących w projekcie — określa się liczbę departamentów (jeden, kilka, kilkanaście, wszystkie).

Ø  Wielkość kosztów projektu.

O tym, do jakiej idei projekt zostanie przyporządkowany, decyduje jego zarys. Idea projektu precyzuje, które metodologie są wykorzystywane w projekcie i w jakim stopniu. „Ta klasyfikacja pozwala przyporządkowywać metodologię do projektu. Dlatego ta jest rekomendowana. Reguła „jedno lekarstwo na wszystkie choroby” nie sprawdza się w zarządzaniu projektami”.

Klucz do automatycznej klasyfikacji projektów

Typ projektu	Czas realizacji	Ryzyko	Złożoność	Rodzaj wykorzystywanej technologii	Prawdopodo-bieństwo wystąpienia problemow
A	Powyżej 18 miesięcy	wysokie	duża	Nieużywana wcześniej	Prawie stuprocentowe
B	9 – 18 miesięcy	średnie	średnia	Znana organizacji w zakresie podstawowym	wysokie
C	3 – 9 miesięcy	niskie	mała	Używana wcześniej w wąskim zakresie	umiarkowane
D	Powyżej      3 miesięcy	Bardzo niskie	Bardzo mała	sprawdzona	Prawie zerowe

Źródło: Wysocki, McGary 2005