Zarządzanie jakością projektu

Jakość stała się jednym z podstawowych problemów współczesnego zarządzania projektem.  Nabiera szczególnego znaczenia obecnie w dobie zwiększających się wymagań jednostek chcących użytkować nowo powstałe produkty. „W erze nadprodukcji wszystkiego najważniejszy jest klient; liczy się przede wszystkim wytwarzanie takich towarów i usług, które zostaną uznane przez klientów za posiadające wysoką jakość”[Oleśniak 2005].

Pomiary i nieustanne zarządzanie jakością projektu  to bardzo ważne elementy w ciągłym jej doskonaleniu. Tradycyjnie, pomiary działalności i indykatory bazują na finansowych informacjach o przedsiębiorstwie i często są one nie wystarczające. Organizacja projektowa, która chce się utrzymać na rynku w dłuższym okresie czasu, musi podejmować działania, które wymagają pomiarów mających na celu usprawnianie. [Tracz 2004].

Systemy zapewnienia jakości projektu.

Szukając różnych dróg prowadzących do osiągnięcia oczekiwanego stopnia jakości produktów. Dlatego też przedsiębiorstwa wdrażają własne, wyprawowane w wewnątrz organizacji systemy zarządzania jakością lub zgodne z opracowaniami przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (International Standard Organization – ISO). Wybór drugiej opcji daje podstawy do certyfikacji systemów zarządzania jakością i weryfikacji przez jednostkę zewnętrzną przyjętych rozwiązań. Jakościowe normy serii PN-EN ISO 9000, dzięki swej uniwersalności, mogą być stosowane w różnorodnych gałęziach przemysłu.

Norma PN-EN ISO 9001:2000, która jest często stosowana w branży budowlanej, stanowi logicznie odrębną strukturę zasobów, ról i odpowiedzialności, które są nałożone na jej strukturę organizacyjną w celu realizacji zadań wynikających z potrzeby zapewnienia jakości. Norma ta wprowadza zupełnie nowe podejście do problemu jakości w organizacji. Główne założenia systemu zarządzania jakością według tej normy, stanowią zestawienie ośmiu zasad pokazujący drogowskaz ukierunkowujący proces wdrożenia i wskazujący najistotniejsze cele i elementy niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania tego systemu[Olesiak 2005]:

1. Koncentracja na kliencie
2. Przywództwo
3. Zaangażowanie ludzi
4. Podejście procesowe
5. Podejście systemowe do zarządzania
6. Ciągłe doskonalenie
7. Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji
8. Wzajemne korzystne powiązania dostawców

Ostatnią fazą wprowadzania systemu jest osiągnięcie stanu, w którym procesy zdefiniowane w obrębie organizacji, zgodne z przyjętymi standardami, zasadami i kryteriami ich oceny implikują wysokiej jakości produkt końcowy. ISO 9001:2000 odnosi się do produktów poszczególnych procesów oraz do samych procesów, wprowadzając w trakcie ich realizacji funkcje kontrolne w zakresie takim, jakim jest konieczne osiągnięcie oczekiwanego efektu końcowego.

Kontrola jakości projektu

Narzędziem stosowanym do kontroli zgodności prowadzonego projektu z normami jakości jest audyt Przed każdym audytem określa się, jaki jest jego cel: czy opiera się on na analizie całego systemu zarządzania danym projektem  , czy  tylko na wąskim jego elemencie jak np. nadzorowanie zgodności porządkowania dokumentów. Od tego zależy, kogo będzie się audytować: właściciela procesu – menadżera projektu, kierownika, sekretarkę itd..

Wiedza na temat osób, które zostaną audytowane,  pozwoli na uniknięcie zadawania nieodpowiednich pytań nieodpowiednim osobom. Następnie dobrze jest przygotować listę pytań. Jej zawartość uzależniona jest od kilku czynników, m.in. od wielkości audytu i doświadczenia audytora. Należy pamiętać, że lista to jedynie pomoc, która pomoże opanować cały zakres audytu. Audytor nie może stać się jej niewolnikiem i kurczowo się jej trzymać. W zależności na którym szczeblu zadawane są pytania, audyt można podzielić na trzy poziomy pamiętając o podstawowych zasadach [http://www.jakosc.biz/systemy-zarzadzania/audit/jak-zadawac-pytania-audytowe.html 28.08.2009]:

Ø  Pytania zadawane na poziomie I powinny odnosić się do sposobu monitorowania procesu, planowania działań usprawniających, sposobu określania celów itp. Pytania powinny być bardziej rozbudowane niż na poziomie III

Ø  Pytania zadawane na poziomie II powinny odnosić się do sposobu nadzorowania procesu zgodnie z planem i wymaganiami, reagowania w przypadku odchyleń, zapewnienia odpowiednich warunków do jego realizacji przez pracowników

Ø  Pytania na poziomie III powinny odnosić się do sposobu wykonywania czynności na poszczególnych etapach procesu. Pytania powinny być krótkie, proste i jasne,

Audytor powinien wykazywać się elastycznością w komunikacji z różnymi ludźmi, obserwować pracę i warunki jej wykonywania. Przy audytowaniu osób z poziomu III nie może uczestniczyć osoba z poziomu I i na odwrót. Niezależnie od poziomu audytu, na którym jesteśmy, zadawane pytania powinny być jasno sprecyzowane, otwarte, niemogące sugerować odpowiedzi „tak", „nie", stosowne do danego stanowiska, zadawane w codziennym środowisku pracy audytowanego. Powinny dotyczyć celu audytu, komunikacji między stanowiskami w procesach oraz wymagań normy.

Kryteria oceny efektywności systemów jakości w zarządzaniu projektami

W ciągu ostatnich lat problemy jakości znalazły się w centrum zainteresowania większości przedsiębiorstw. Jakość obok kosztów stała się głównym instrumentem w walce konkurencyjnej na rynku a jej znaczenie stale rośnie. Opracowanie i ustanowienie norm ISO 9000 wprowadziło jednolite standardy jakościowe, które wspomagają system zarządzania projektem. Normy ISO serii 9000 od czasu wprowadzenia ukształtowały się jako jednolita podstawa Systemu Zapewnienia Jakości. Utrzymanie systemu jakości zarządzanego projektu wymaga ponoszenia znacznych kosztów przez przedsiębiorstwo, jednak w ogólnym rozrachunku okazuje się, że długotrwałość skutków w kolejnych projektach sprawia, że decyzja o wdrożeniu systemu zapewnienia jakości ma charakter strategiczny. Dlatego też dokładniejsza ocena jej opłacalności i efektywności jest niezbędna w dłuższym okresie.

Dobór kryteriów oceny efektywności systemów jakości jest kluczowym momentem podczas oceny efektywności jakości projektu.

Podstawowe znaczenie przy ocenie efektywności ma wybór kryteriów oceny.

Ø  Kryteria oceny powinny spełniać kilka wymagań: ocena powinna dotyczyć zjawisk i procesów ważnych z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa,

Ø  liczba kryteriów zasadniczych do oceny nie powinna być zbyt duża,

Ø  kryteria oceny powinny: być kwantyfikowalne, uwzględniać różnorodność skutków wdrożenia systemu jakości, być zrozumiałe dla ogółu pracowników,

Ø  uzyskanie danych niezbędnych do dokonania oceny powinno być możliwe w istniejącym przedsiębiorstwie systemie zbierania, przepływu i gromadzenia informacji.

Umiejętność doboru odpowiednich kryteriów decyduje o trafności i wiarygodności oceny systemu jakości. Ocena i dobór kryteriów zależy także od tego kto będzie korzystał z tej oceny oraz od celu jakiemu ma ona służyć. W kontekście zarządzania efektywnością projektu analizowane są kryteria oceny z punktu widzenia kierownictwa projektu.

Kryteria oceny mogą być sklasyfikowane [Kowalczyk, Zabielski 2004]:

Ø  wg rodzajów (technologiczne, ekonomiczne i eksploatacyjne)

Ø  wg możliwości ich kwantyfikacji (mierzalne, trudno mierzalne, niemierzalne – ujętejakościowo).

Spośród wielu możliwych aspektów oceny systemów jakości w przedsiębiorstwach przymysłowych proponuje się przyjąć trzy kryteria główne[Kowalczyk, Zabielski 2004]:

1. kryterium ekonomiczne – za pomocą którego będzie się oceniać efektywność SZJz uwagi na konsekwencje finansowe,
2. kryterium rynkowe – ocena efektywności SZJ ze względu na rynkową pozycję przedsiębiorstwa i kształtowanie jego wizerunku w otoczeniu,
3. kryterium bezpieczeństwa pracy – ocena przedsiębiorstwa z punktu widzenia wypadkowości przy pracy.

Kryteria oceny efektywnościsystemu jakości.

Kowalczyk, Zabielski 2004

Uzasadnienie wyboru takiego zestawu kryteriów bierze się z następujących przesłanek.

1. Każda firma jest organizacją działającą na zasadach rynkowych i musi być rentowna. Wszystkie podejmowane działania, zwłaszcza o charakterze strategicznym, muszą być oceniane z uwagi na ich konsekwencje finansowe. Z powyższego powodu najważniejszym kryterium oceniającym efektywność systemu jakości jest kryterium

ekonomiczne.

2. Efektem wdrożenia jakości oprócz korzyści wyliczalnych, wyrażonych w pieniądzu, mogą być także korzyści niewymierne bądź trudno wymierne, w postaci poprawy wizerunku firmy w otoczeniu i wzrostu poziomu satysfakcji klientów. Firma, by była zauważalna na konkurencyjnym rynku budowlanym, musi stworzyć odpowiedni image – swój wizerunek w otoczeniu. Ważnym czynnikiem w kształtowaniu pozytywnego wizerunku firmy może być działający prawidłowo system jakości. Kryterium rynkowe ma umożliwić ocenę skuteczności systemu jakości w kształtowaniu pozytywnego wizerunku firmy w oczach klientów, partnerów i konkurentów.
3. Przedsiębiorstwa przemysłowe cechuje wyraźnie większy od przeciętnego współczynnik wypadkowości. Eliminacja wypadków i urazów ma istotne znaczenie dla kształtowania prawidłowych relacji między pracownikami i kierownictwem przedsiębiorstwa. Wdrożenie systemu jakości, wprowadzenie procedur wymuszających przestrzeganie instrukcji i przepisów, powinno korzystnie wpłynąć na stan bezpieczeństwa i ochrony zdrowia. Ze względu na znaczenie problemów bezpieczeństwa pracy proponuje się wprowadzić ocenę SZJ w aspekcie bezpieczeństwa i ochrony zdrowia.

Każde z kryteriów głównych może być rozbudowane w pewną liczbę kryteriów cząstkowych

charakteryzujących określone elementy zawarte w kryterium głównym

Scharakteryzowanie oceny efektywności systemu zapewnienia jakości za pomocą trzech kryteriów wynika z chęci uwzględnienia wielorakości skutków jakości dla projektu. Wartości wskaźników wyznaczone w kolejnych okresach porównawczych mogą być różnokierunkowe – poprawa wartości jednych wskaźników może mieć miejsce przy jednoczesnym pogorszeniu się wartości pozostałych. Dlatego też ostateczna ocena zaobserwowanych zmian nie zawsze będzie jednoznaczna. Jednoznaczność oceny będzie można osiągnąć przyjmując jeden nadrzędny wskaźnik oceny – megakryterium – umożliwiający wprowadzenie porządku w przestrzeni określonej przez poszczególne cząstkowe wskaźniki oceny efektywności systemu jakości. Od strony formalnej oznacza to przyjęcie tzw. aksjomatu substytucji, oznaczającego, że ubytek wartości jednej funkcji kryterium może być skompensowany przyrostem innej. Postać funkcji mega kryterium oceny będzie wynikać z celów i strategii działania przedsiębiorstwa oraz wynikających z tego preferencji w odniesieniu do poszczególnych kryteriów oceny. W celu uzyskania syntetycznego wskaźnika oceny (megakryterium) należy – w ogólnym przypadku - przeprowadzić następujący sposób postępowania.

Problem zasad i metodyki oceny efektywności systemów jakości jest bardzo ważny dla przedsiębiorstw przemysłowych, które już wdrożyły takie systemy albo mają zamiar je wdrażać. Dotychczas nie stanowił on przedmiotu poważnych badań i analiz.

Przygotowanie projektu do realizacji

W tej fazie projektu budowlanego powinna być określona kwota jaką zamawiający zamierza przeznaczyć na realizację inwestycji. Kwota ta jest określana na podstawie zaakceptowanego budżetu przez obie strony – wykonawcę i inwestora. Na podstawie wynegocjowanych umów (między innymi: budżetu i terminu realizacji)  można przejść do planowania zakresu robót w czasie. Oprócz harmonogramu obejmującego pełen cykl projektu, przygotowuje się dokumentacje przedprojektową obejmująca:

Ø  Możliwość prawnego zagwarantowania dostępu do terenu, na którym ma być zlokalizowana inwestycja,

Ø  przygotowanie studium oceny wpływu inwestycji na środowisko,

Ø   uzyskanie decyzji o warunkach zabudowy,

Ø   przygotowanie dokumentacji geodezyjnej i geologiczno – inżynieryjnej terenu budowy,

Ø  opracowanie wariantów wykonania i wyposażenia inwestycji oraz wskazanie wariantu najbardziej korzystnego z punktu widzenia przyjętych kryteriów oceny i istniejących ograniczeń.    

Planowanie procesów budowlanych i sterowanie ich realizacją stanowią podstawowe funkcje w zarządzaniu projektem budowlanym. Jakkolwiek metody planowania przedsięwzięć budowlanych rozwijane są od kilkudziesięciu lat, powstają metody coraz dokładniejsze, lepiej odwzorowujące warunki realizacji planowanej budowy, coraz lepsze w użytkowaniu, skomputeryzowane itd., Praktyka realizacji przedsięwzięć wskazuje na szybką dezaktualizację harmonogramów, niedotrzymywanie ustalonych terminów realizacji całości budowy, jej poszczególnych części lub poszczególnych etapów. Jest wiele przyczyn takiego stanu, związanych nie tylko z niedoskonałością metod szacowania czasów trwania procesów,  wpływ zjawisk losowych, ale o niedoskonałości metod planowania. Chodzi o metodę, a dokładnie o filozofię podejścia do planowania organizacji pracy przez projektanta-planistę i zarządzania realizacją przedsięwzięcia[Czarnigowska, Jaśkowski, Sobotka 2004]. Realizacja przedsięwzięcia odbywa się z reguły w warunkach ryzyka i niepewności (np. zmiana zakresu projektu, błędy w zarządzaniu, zatory płatnicze, nieprzychylne warunki atmosferyczne, trudności w koordynacji pracy zasobów w skali całego przedsiębiorstwa). Harmonogram przedsięwzięcia na każdym etapie projektowania (przygotowanie oferty, organizowanie i kierowanie operatywne), przy ograniczonych zasobach wykonawczych, powinien zapewniać[Jaworski 1999]:

Ø  minimalizację czasu realizacji przedsięwzięcia,

Ø  minimalizację kosztów lub nieprzekroczenie zaplanowanego budżetu,

Ø  dużą niezawodność dotrzymania ustalonego terminu końcowego.

 Poprzez różnorodność (w tradycyjnym ujęciu CPM/PERT) celów sporządzania harmonogramu,  można podzielić go na trzy części[Jaworski 2008]:

Ø  Zestawienie analityczne zawierające dane liczbowe czynników, które mają wpływ na przebieg realizacji robót budowlanych

Ø  Graficzną ilustracje przebiegu robót

Ø  Wykresy korygujące (harmonogramy zatrudnienia głównych specjalności, harmonogramy pracy, harmonogramy finansowe itp.).

W nieco w inny sposób, często, dzieli się harmonogramy na dwie części. Jeden jest sporządzany dla wyższej kadry zarządzającej w celu dokonywania kontroli postępu prac, natomiast drugi jest uaktualniany bezpośrednio na budowie, którego sporządzanie może służyć następującym celom:

Ø  jako podstawa do wypłaty części kredytu miesięcznego przerobu

Ø  jako podstawa do wypłaty miesięcznego przerobu przez inwestora

Ø  jako schemat porównawczy w stosunku do pierwszego harmonogramu.

Wymienione części harmonogramów zazwyczaj otrzymuje się w postaci wydruku komputerowego, jako wynik analizy modelu sieciowego, lub mogą być częścią innego opracowania. Zestawienie analityczne i graficzny obraz przebiegu robót w czasie przedstawione są zawsze na jednym arkuszu. Wykresy korygujące sporządzane są na osobnych arkuszach. Część analityczna harmonogramu sporządzona jest na podstawie wykonanego wcześniej przedmiaru robót budowlanych – na podstawie kosztorysu. Wykaz analityczny jest sporządzany w formie tabelarycznej. Zakres tej tablicy zależy od potrzeb (liczba kolumn itp.). Do danych, które są zawsze uwzględnione w zestawieniu analitycznym zalicza się:

Ø  wyszczególnienie robót

Ø  ilość robót

Ø  jednostka miary

Ø  czas realizacji poszczególnych czynności budowlanych.

Czasem  podaje się również liczbę zatrudnionych osób, zastosowane maszyny i koszt wykonania czynności.

Klasyczne metody harmonogramowania (CPM/PERT) jednak nie pozwalają na satysfakcjonującą realizację wymienionych celów łącznie. W związku z tym podjęto prace nad zastosowaniem i rozwojem metod oraz algorytmów numerycznych do rozwiązania, ujmowanych jako zagadnienia z dziedziny badań operacyjnych i teorii systemów. Od lat dziewięćdziesiątych podejmowane są próby zastosowania do harmonogramowania produkcji teorii ograniczeń TOC [Czarnigowska, Jaśkowski, Sobotka 2004] Teoria ograniczeń rozwija techniki zarządzania w aspekcie ciągłego doskonalenia systemów (przedsiębiorstwa, przedsięwzięcia), pozwalające na ich analizę oraz projektowanie, a także odkrywanie i usuwanie ich ograniczeń na drodze do osiągania wyznaczonych celów. 

Faza przedinwestycyjna

Faza przedinwestycujna „obejmuje głównie działania o charakterze koncepcyjnym (analityczno – przedprojektowe)”[Pawlak 2001]. A zatem w efekcie tego etapu, menadżer projektu musi zadać sobie podstawowe pytanie: czy inwestować?. „Odpowiedź oparta na ewentualnych badaniach rynku, analizie i studiach, zapobiegać powinna podejmowaniu inwestycji nietrafionych, nieefektywnych i zbędnych” [Borowicz 2004]

Studium wykonalności

„Dokumentem, który reasumuje analizy przedprojektowe jest tzw. Studium wykonalności (SW). Studium wykonalności zawiera techniczną, społeczną, środowiskową, organizacyjną i finansową charakterystykę całego przedsięwzięcia, a jego celem jest dostarczenie wszelkich danych niezbędnych do podjęcia decyzji inwestycyjnej. Podstawowe informacje, jakie powinno ono zawierać, to”[red. Połońskiego 2008]:

·         Wstępne uzasadnienie i pośrednie, jakie powinna zaspokoić podejmowana inwestycja w wyznaczonym horyzoncie czasowym

·         Cele bezpośrednie i pośrednie, jakie powinna zaspokoić podejmowana inwestycja w wyznaczonym horyzoncie czasowym,

·         Kryteria finansowe, techniczne, społeczne, środowiskowe, na podstawie oceniane były rozważane warianty wykonania inwestycji,

·         Ograniczenia, jakim musi podlegać planowana inwestycja

·         Identyfikacja technicznych warunków inwestora, wskazania źródeł finansowania i możliwości uzyskania dofinansowania

·         Opis rozważanych lokalizacji ze wskazaniem i uzasadnieniem najkorzystniejszej

·         Analiza kosztów finansowych i społecznych w aspekcie uzyskanych korzyści związanych z planowaną inwestycją

·         Rozważane warianty techniczne i technologiczne

·         Sposób oddziaływania na środowisko w zależności od przyjętych rozważań technicznych i technologicznych

·         Ocena ekonomicznej efektywności rozważanych wariantów planowanej inwestycji

·         Wskazanie wariantu najkorzystniejszego ze względu na przyjęte wcześniej kryteria oceny

·         Szczegółowy opis wskazanego wariantu wykonania inwestycji

·         Analiza stopnia osiągnięcia stawianych wcześniej celów przy realizacji rekomendowanego wariantu

·         Wstępny harmonogram i kosztorys najkorzystniejszego wariantu wykonania inwestycji

·         Wskazanie decyzji i uzgodnień, jakie będą musiały być załatwione,

·         Wskazanie trudności, na jakie może natrafić realizacja planowanej inwestycji

Podstawowe problemy pozyskiwania projektu budowlanego

Ciężar kosztów w całym procesie inwestycyjnym jest często jednostronny i czyni zamawiającego w pozycji uprzywilejowanej. Brak równowagi na rynku budowlanym prowadzi w linii prostej do braku czystej i zdrowej konkurencji.

Najważniejsze problemy z projektami budowlanymi to[Wachowicz 2004]:

Ø  zatory płatnicze a szczególnie obowiązek odprowadzania podatku VAT mimo nie otrzymania należności za wykonane zlecenia

Ø  pozyskiwanie środków na finansowanie inwestycji budowlanych

Ø  gwarancje środków na inwestycje.

Ø  W przypadku recesji przy zmniejszających się nakładach inwestycyjnych wykonawca stał się petentem skłonnym do podejmowania robót za każdą cenę, nawet kiedy nie pokrywa kosztów produkcji, ale daje to nadzieję przetrwania. Wydaje się więc, że w okresie przejściowym należałoby powrócić do ceny minimalnej, czyli do takiej poniżej której oferta byłaby odrzucona, a cena ta była by ustalona w oparciu o (ŚMK) co w rezultacie ustabilizowałoby rynek budowlany.

Ø  Problem Korupcjogenny jest obszarem szczególnego zagrożenia. Na to zjawisko składają się czynniki takie jak:

o    wcześniejszy dostęp do szczegółowych informacji o przedmiocie zamówienia

o   systemy oceny ofert w planowanym zamówieniu publicznym

o   opracowanie kryteriów zawartych w specyfikacji istotnych warunków zamówienia w sposób ułatwiający wygranie przetargu przez konkretną firmę

o    nadmierne korzystanie przez zamawiających z trybu zamówienia z wolnej ręki i negocjacji.

o   utrudnienia lub ułatwienia odbiorów.

Ø  Zabezpieczenie kontraktu

Bardzo ważnym problemem przy realizacji projektu jest zabezpieczenie finansowe kontraktu. Wykonawca jest zobowiązany przed przystąpieniem do procedury przetargowej do wniesienia wadium. Bardzo często jest to duża kwota, a po wygraniu przetargu w terminie ustawowym winien przedłożyć tzw. zabezpieczenie należytego wykonania kontraktu , które jest zdeponowane u zamawiającego. Po wykonaniu kontraktu wykonawca musi zostawić kaucję gwarancyjną, która z reguły jest trudna do odzyskania, gdyż pod byle pretekstem (powstałych usterek lub wysokich wymagań) nie jest zwracana. Jedyną możliwością odzyskania tych należności pozostaje procedura sądowa.

Innym problemem jest to, że zamawiający bardzo często nie posiada środków finansowych, a co za tym idzie nie płaci faktur przejściowych lub wydłuża termin płatności. W końcowej fazie całej procedury przetargowej jest jeszcze jedna niespodzianka w postaci przedłużonej umowy przez zamawiającego na warunkach korzystnych dla siebie. Wprowadzone udogodnienia w zabezpieczeniu finansowym w postaci gwarancji bankowych, ubezpieczeniowych, papierów wartościowych itp. w znacznym stopniu ułatwiły pokonanie tego problemu przez wykonawców, lecz nie zmniejszyło to obciążeń finansowych.

Systemy realizacji projektu budowlanego

Zarządzanie projektem budowlanym, w czasie którego materializuje się inwestycja, jest dość szerokim zakresem procesu inwestycyjnego, szczególnie w przypadku dużych przedsięwzięć. Powodzenie, a niejednokrotnie ukończenie realizowanej budowy uzależnione jest od tego, jak cały proces jest zarządzany .Dlatego też, w fazie pojawienia się pomysłu o przedsięwzięciu budowlanym, ważnym elementem jest wybór systemu realizacji w celu przeprowadzenia inwestycji  zgodnie z wiedzą i zasadami sztuki budowlanej.

Wybór konkretnego typu realizacji przedsięwzięcia przez inwestora jest konsekwencją wielu czynników, wśród których do najważniejszych należą:

Ø  rodzaj posiadanego kapitału (inwestorzy publiczni i prywatni)

Ø  rodzaj prowadzonej działalności

Ø  zakres doświadczenia w prowadzeniu inwestycji budowlanych

Najprostszym systemem realizacji projektu jest wykonawstwo własne. System ten dotyczy małych inwestycji jak np. domy jednorodzinne. Tą metodą realizacji, inwestor wykonuje cały projekt we własnym zakresie i odpowiada za rezultaty. Musi zadbać od stronę finansową, jak i powinien zabezpieczyć koniecznie do wykonania obiektu środki na jego realizację w postaci materiałów i sprzętu.

            Kolejną metodą realizacji jest system generalnego wykonawcy. Sposób ten dotyczy  tylko fazy realizacji robót budowlanych. W związku z tym działania procesu –inwestycyjno-budowlanego wykonuje inwestor lub zleca ich wykonanie specjalistycznym firmom danego zakresu. W efekcie takiego rozwiązania generalny wykonawca, rozpoczynając prace, musi posiadać wszystkie stosowne dokumenty niezbędne do rozpoczęcia robót budowlanych:

Ø  Przekazany plac budowy

Ø  Ustanowiony nadzór inwestorski

Ø  Ustawiony nadzór projektowy

Jego obowiązki ograniczają się tylko do samego wykonania robót budowlanych zgodnie z:

Ø  posiadaną dokumentacją projektową,

Ø  pozwoleniem na budowę,

Ø  podpisaną umową,

Ø  ogólnie przyjętą wiedzą techniczną.

Generalny wykonawca ma obowiązek wyszukiwania podwykonawców (w przypadku dużych inwestycji, których wykonawca generalny nie jest w stanie wykonać własnymi siłami) i przygotowania im frontu robót, dostarczenia dokumentacji, koordynowania prac własnych i podwykonawców.

            W tym systemie każdy uczestnik budowlanego procesu inwestycyjnego musi spełnić spełnić powierzone mu zadanie:

Ø  generalny wykonawca realizuje całość prac budowlanych,

Ø  projektant, który już wykonał projekt, na wniosek inwestora prowadzi w zakresie uprawnień nadzór autorski nad prowadzonymi robotami i ich zgodnością z projektem już wykonanym,

Ø  inspektor nadzoru inwestorskiego kontroluje przebieg całości prac z punktu widzenia ich ilości, jakości, terminowości i zgodności z planem finansowym.

Kolejną i coraz częściej spotykaną metodą realizacji inwestycji jest System Construction Management. Obejmuje swoim zakresem zarządzanie procesem budowlanym z punktu widzenia inwestora, mniej uwagi poświęca natomiast takim sprawom jak: zarządzaniem liczebnością brygad, optymalnym wykorzystaniem sprzętu dostępnego na budowie, optymalizacją dostaw materiałów budowlanych itp. Proces zarządzania całym przedsięwzięciem jest czymś, co ogólnie można określić kierowaniem robotami budowlanym w celu osiągnięcia jak najlepszej satysfakcji klienta (inwestora budowlanego) [Grzywacz 2004]. Metoda ta zakłada, że kontrahent zobowiązuje się do zarządzania projektem w celu zrealizowania planowanej budowy. Zarządzający doradza jedynie Inwestorowi w realizacji przedsięwzięcia, a prace wykonywane są przez niezależnych wykonawców. Podstawowymi cechami tego systemu są: ) [Grzywacz 2004]:

Ø  przedsięwzięcie podzielone zostaje na grupy robót – zwane pakietami,

Ø  dla każdego z pakietów wybierani są niezależni wykonawcy robót, z którymi Inwestor we własnym imieniu podpisuje umowy na wykonanie – Constuction Manager nie jest stroną w tych umowach, świadczy on jedynie usługi doradcze

Zaletami systemu Construction Management jest:

Ø  Możliwe wcześniejsze rozpoczęcie inwestycji, jeszcze przed zakończeniem projektowania

Ø  prace w ramach poszczególnych pakietów robót wykonywane są przez mniejsze firmy specjalistyczne, a Inwestor ma bezpośredni wpływ na jakość wykonywanych prac ze względu na bezpośredni stosunek prawny z każdym z wykonawców o łatwość wprowadzania zmian do zakresów lub sposobów wykonywania prac

Ø  wprowadzanie ulepszeń i udogodnień w trakcie trwania budowy przekłada się bezpośrednio na korzyści dla Inwestora, a nie na dodatkowy zysk dla Generalnego Wykonawcy

Natomiast wadami systemu Construction Management jest:

Ø  nie znana  ostateczna wartość inwestycji przed rozpoczęciem robót

Ø  Inwestor otrzymuje gwarancje na mniejsze zakresy prac wykonanych w ramach pakietów robót – brak jednej zbiorczej gwarancji obejmującej całość wykonanych prac

Ø  System wymaga znacznie większego zaangażowania Inwestora w proces budowlany, wymagana jest bardziej rozbudowana administracja

Ø  Inwestor przejmuje na siebie większość ryzyka finansowego i czasowego związanego z wykonywaniem prac

Ø  Construction Manager nie ponosi prawnej odpowiedzialności za całość wykonania prac, wartość robót budowlanych oraz termin wykonania

Zarządzanie projektem budowlanym w systemie Construction Managment jest najczęściej stosowane przy realizacji dużych, bardzo skomplikowanych inwestycji pod względem konstrukcyjnym, technologicznym lub organizacyjnym. Daje to Inwestorowi przede wszystkim możliwość lepszej kontroli nad wykonywanymi pracami w trakcie ich realizacji, jednak strony wymagają od inwestora znacznie większego zaangażowania w realizowane przedsięwzięcie. Z tego powodu system Construction Management najczęściej wykorzystywany jest przez doświadczonych Inwestorów. Całość prac budowlanych dzielona jest na pakiety robót i na każdy z takich pakietów wybierany jest niezależny wykonawca, z którym Inwestor podpisuje indywidualną umowę na wykonanie. Najczęściej spotykanymi powodami, dla których wybierany jest system Construction Management do realizacji inwestycji budowlanych są przypadki gdy:

Ø  Zarządzanie ryzykiem kojarzone z planowanym przedsięwzięciem jest istotniejsze niż czas i koszt wykonania

Ø  Projekt jest skomplikowanym technicznie przedsięwzięciem i wymaga zastosowania wielu różnych technologii (np. renowacja starych, zabytkowych budynków połączona z budową nowej części obiektu),

Ø  Z góry wiadome jest, że konieczne będzie wprowadzenie zmian w projekcie powstałych w trakcie trwania procesu budowlanego (np. w trakcie przebudowy istniejących obiektów wymagane są liczne zmiany w trakcie realizacji),

Ø  Konieczne jest wczesne rozpoczęcie inwestycji (często jeszcze przed zakończeniem etapu projektowania),

Ø  Inwestor oczekuje wykonania przedsięwzięcia za konkurencyjną ceną, jednak nie jest to równoznaczne z wykonaniem przedsięwzięcia za cenę najniższą z możliwych. Górę bierze wartość wykonanych robót w stosunku do rzeczywiście poniesionych kosztów (ang. best value for the money) – często najniższa z wynegocjowanych cen pociąga za sobą konieczność szukania oszczędności przez wykonawcę robót, a co za tym idzie obniżenie jakości wykonania.

Ideą systemu jest podział projektu na grupy robót. Dla każdego z pakietów wybiera się niezależnego wykonawcę, z którym inwestor podpisuje umowę na wykonanie robót. [Bennet 1985]

Dla każdego przydziału określany jest zakres prac. Nie ma wyraźnych standardów według których należy dokonywać podziału. Często zdarza się tak, że roboty występujące na styku poszczególnych przydziałów mogą być wykonane zarówno przez jednego jak i drugiego wykonawcę łączących się ze sobą pakietów. Tylko od doświadczenia Zarządzającego Budową zależy przyporządkowanie danych robót do któregoś przydziału.

W przypadku generalnego wykonawstwa opisane wcześniej sytuacje skutkują najczęściej koniecznością wykonania dodatkowych prac (wzrost kosztów wykonania), a w przypadku Construction Management również i problemami organizacyjnymi, co z kolei powoduje opóźnienia w zakończeniu prac.

Inwestor musi dokonać wyboru metody realizacji na odpowiednio długo przed rozpoczęciem robót. Pośrednio ma to również wpływ na proces projektowania (dobór technologii realizacji robót budowlanych). Dlatego w dobrze rozumianym interesie Inwestora jest podjęcie decyzji co do metody realizacji, a później wybór odpowiedniego partnera w najwcześniejszej fazie przygotowania procesu inwestycyjnego. W przypadku Construction Management nie bez znaczenia pozostaje udział zarządzającego w procesie projektowania. Nie istnieją jednoznaczne wzorce według których Inwestor może dokonywać wyboru metody realizacji. Zależy to od umiejętności Inwestora w określaniu stopnia skomplikowania inwestycji pod względem budowlanym (technologicznym, konstrukcyjnym) lub organizacyjnym. Te bowiem czynniki najczęściej wpływają na wybór Construction Management jako sposobu realizacji

Kolejną metodą realizacji projektu jest Partnerstwo publiczno – prywatne. Jest formą długoterminowej współpracy sektora publicznego z prywatnym w celu sfinalizowania projektu budowlanego w sposób bardziej efektywny, wymagający mniejszych nakładów pieniężnych niż w przypadku realizacji tego projektu wyłącznie przez sektor publiczny [Minasowicz 2009]. Struktury PPP umożliwiają wykorzystanie wiedzy i umiejętności firm prywatnych tak, aby maksymalnie uzupełniały doświadczenie, jakim w danej dziedzinie ma do dyspozycji sektor publiczny. Połączenie umiejętności obu sektorów determinuje podział odpowiedzialności za dane działania i związane z nimi ryzyko. Istotnym czynnikiem zwiększania efektywności jest odpowiedni podział ryzyka i dlatego w tym celu należy przekazać je organizacji, która potrafi nimi dobrze zarządzać.

Istotną cechą inwestycji wykonywanych w systemie PPP jest jakość, terminowość, stymulacja wzrostu ekonomicznego, tworzenie wielu nowych miejsc pracy i przyciągnięcie nowych inwestycji.

Podstawy prawne PPP w tym zakresie tworzy ustawa z dnia 28 lipca 2005r o partnerstwie publiczno – prawnym. Decyzja o zawarciu umowy partnerstwa należy do podmiotu publicznego i jest zawierana na okres dłuższy niż 3 lata. Partner prywatny realizuje cel komercyjny i oczekuje zwrotu z zainwestowanego kapitału. Natomiast partner publiczny dąży do osiągnięcia celu użytkowego i zaspokojenia potrzeby społecznej, której realizacja stanowi często obowiązek statutowy[Sobotka, Żelazna-Blicharz, Blicharz]. Procedura podchodzenia do umowy PPP składa się z trzech etapów [Połoński 2008]:

Ø  Analiza przedsięwzięcia, która zostaje uwarunkowana przez wyniki, dające możliwość jego realizacji sposobem PPP

Ø  Wybór partnera prywatnego,

Ø  Sformułowanie i realizacja umowy o partnerstwie publiczno – prawnym.

Podstawą działań obu stron jest zawierana umowa na realizację zadania publicznego, zabezpieczająca interesy partnera publicznego i prywatnego. Określa ona między innymi: [Połoński 2009]:

Ø  Cel, przedmiot i harmonogram realizacji przedsięwzięca,

Ø  Łączną wartość środków finansowym przeznaczonych na realizację zamierzonego celu (niezależnie od źródeł pochodzenia0,

Ø  Zobowiązania partnera publicznego, w tym wielkość, terminy i zasady wnoszenia swojego wkładu,

Ø  Standardy i wymagania jakościowe obowiązujące przy realizacji celu umowy,

Ø  Podział ryzyka związanego z realizacją przedsięwzięcia,

Ø  Czas, na jaki została zawarta umowa i tryb jej modyfikacji przed upływem wyznaczonego terminu,

Ø  Uprawnienia partnera publicznego do prowadzenia bieżącej kontroli wywiązywania się partnera prywatnego ze swoich zobowiązań,

Ø  Formy, wysokość i zasady przekazywania wynagrodzenia partnera prywatnego,

Ø  Tryb i zasady rozstrzygania sporów między partnerami.

Kosztorys ofertowy

W krajach Unii Europejskiej funkcjonują wzorcowe warunki umowne FIDIC, opracowane na bazie wieloletnich doświadczeń przez Międzynarodową Federację Inżynierów Konsultantów FIDIC. Nie obowiązkowym i wysoko cenionym wzorcem jest również niemiecki kodeks warunków zlecania robót budowlanych VOB. Rozpowszechniane w Polsce wzorce zachodnie mają pomóc w procesie zarządzania projektem  poprzez poprawę m.in. kosztorysowania prowadząc do racjonalnego  przygotowania wykonawcy budowlanego do funkcjonowania na rynku.

„Kosztorys ofertowy stanowi kalkulację ceny oferty i jest przygotowany przez wykonawcę przed podpisaniem umowy, jako propozycja wynagrodzenia za wykonanie przedmiotu umowy” [Sielewicz 2006].

Przed wykonawcą stoją dwie metody kalkulacji kosztorysowej [Zajączkowska 2004]:

Ø  Szczegółowa

Ø  Uproszczona

oraz dwie formuły kalkulacji szczegółowej, które opisują „Środowiskowe metody kosztorysowania robót budowlanych”

Kalkulacja, wnoszona do przetargu według zasad FIDIC wykonana jest metodą uproszczoną. Wykonawca wnosi tu zagregowane ceny jednostkowe robót, które, po przemnożeniu przez ilości robót określą orientacyjną bądź ostateczną kwotę wynagrodzenia wykonawcy. Wykonawca musi się  jednak liczyć z potrzebą pokazania szczegółowych kalkulacji oferowanych cen jednostkowych, by na ich bazie uzgodnić ceny robót dodatkowych, zamiennych lub robót o zmienionej skali. Może zaistnieć też potrzeba udokumentowania w kalkulacjach szczegółowych wiarygodności oferowanych cen. Poznanie zasad kalkulacji, proponowanych przed FIDIC pokazuje pilną potrzebę tworzenia na jego wzór systemu zagregowanych cen jednostkowych robót i potrzebę dążenia do powszechnego stosowania metody uproszczonej w polskich kalkulacjach kosztorysowych.

Normy i ceny, wprowadzane do kalkulacji kosztorysowej wykonawcy, mogą pochodzić z publikowanych wydawnictw, z własnej bazy wykonawcy, lub mogą być wynikiem ustaleń stron. Publikowana baza norm i cen podaje uśrednione jednostkowe nakłady rzeczowe i uśrednione ceny nakładów i robót. Dla kalkulacji ofertowych baza publikowana daje jednak zbyt duży błąd  oszacowania kosztów i w warunkach  rynkowych jej zakres stosowania przez wykonawcę powinien być znacznie ograniczony. Wraz z nową ustawą o cenach zniesiona została urzędowa baza norm dla wykonawcy. Inwestor może wskazać dla przyjętej kalkulacji szczegółowej jej normatywną podstawę. Może również wskazać bazę cen nakładów lub robót. Najbardziej wiarygodnym źródłem w kalkulacji cen ofertowych wykonawcy jest opracowany przez niego własny zbiór informacji o nakładach i kosztach, ponoszonych podczas realizacji projektu. Wiąże się to z potrzebą utworzenia jednostki, odpowiedzialnej za koszty i zyski projektu. Prowadzi ona rachunkowość zarządczą, w ramach której m.in. identyfikuje i rejestruje rzeczywiste koszty własne procesu projektowego, analizuje ich poziom oraz przygotowuje do tworzenia bazy informacyjnej o rzeczywistych kosztach dla potrzeb określenia cen ofertowych  Nakłady i koszty własne odzwierciedlają m.in. wielkość i specyfikę danej firmy, poziom zatrudnienia, wydajności i organizacji, przeroby, własne miejsca zakupu materiałów. Są zróżnicowane w każdej firmie i mogą znacznie odbiegać od uśrednionych wielkości w wydawnictwach publikowanych.

Przystąpienie do przetargów publicznych

Prawo zamówień publicznych (PZP) nie wskazuje na konkretne wzory umów, ani na model organizacyjny, na którym mają być takie umowy oparte. „Rozpowszechnianie modelu konsultingowego i opartych na nim wzorów FIDIC w zastosowaniu do zamówień publicznych wynika jedynie z wymagań funduszy pomocowych UE dla budownictwa, których jednocześnie znajdują się postanowienia o obowiązku stosowania PZP oraz wzorców FIDIC”[Heine, Roguski 2006a.]. W modelu konsultingowym między inwestorem a wykonawcą występuje inżynier kontraktu, który działa w imieniu zamawiającego, wykonującego wszystkie czynności niematerialne w tym między innymi  nadzór inwestorski.

            Podstawowym kryterium wyboru wykonawcy jest cena. Dobrze przeprowadzona  kalkulacja i niskie koszty stałe dają spore szanse na wygranie przetargu, jednakże niestety nie są to wystarczające warunki do przedstawienia najniższej ceny i wygrania przetargu.

Następnym kryterium wyboru jest uwzględnienie wiarygodności ekonomicznej, technicznej, lub finansowej wykonawcy.

            Składanie oferty przetargowej jest oddzielne dla każdej inwestycji. Temat przygotowania i składania ofert jest zwykle zawarty w zapytaniu ofertowym. Z zapytaniem należy się uważnie zapoznać i przed złożeniem oferty należy pamiętać o podstawowych zasadach:

Ø  Nie składać ofert na inwestycje zbyt trudną technologicznie, za dużą lub za małą w stosunku do własnych możliwości,

Ø  Przy pojawieniu się czynności wysoce specjalistycznych należy wcześniej zabezpieczyć sobie podwykonawcę,

Ø  Nie przystępować do przetargu w konsorcjach w których jest więcej niż 3 członków[Heine, Roguski2006b.]

Ø  Zwracać szczególną uwagę na gwarancje i obciążenia ryzykiem

Umowy budowlane

Osoby opracowujące treść umów, a także podejmujące istotne decyzje dotyczące projektu, powinni znać specyfikację zagadnień i pojęć, które w tych procesach występują.

            Najczęściej w chwili zawierania umowy budowla jeszcze nie istnieje i z reguły do tego czasu jest już opracowany projekt, choć nie zawsze tak się dzieje. Zleceniodawca jak i zleceniobiorca dąży do osiągnięcia korzystnych warunków na trzech płaszczyznach[Heine 2009]:

Ø  Czasz na wykonanie – termin:

Przedmiot sprzedaży następuje w czasie trwania umowy, który musi być  zapisany w umowie w sposób wiążący. Czas wykonania obejmuje wszystkie czynności wykonawcy niezbędne do wykonania inwestycji budowlanej począwszy od dnia rozpoczęcia robót, do dnia ich ukończenia. Należy też rozgraniczyć czas trwania: umowy, wykonania i ukończenia. Czas umowy obejmuje okres przed rozpoczęciem i po ukończeniu robót, a rozpoczyna się w momencie podpisania umowy i trwa przez cały okres rękojmi, którego FIDIC nazywa okresem zgłaszania wad. Jednak czas wykonania jest kluczowym elementem podczas negocjacji umowy

Ø  Data rozpoczęcia i zakończenia

Od chwili zawarcia umowy do chwili rozpoczęcia jej wykonywania musi upłynąć nieco czasu na następujące czynności wstępne o których dobrze jest pamiętać podpisując już zawartą umowę:

o   Przez inwestora: przekazanie dokumentacji oraz terenu budowy, zorganizowanie nadzoru inwestorskiego, niekiedy także uzyskanie pozwolenia na budowę czy też wpłacenie zaliczki.

o   Przez wykonawcę: przygotowanie zaplecza technicznego oraz socjalnego, dostarczenie materiałów, sprzętu personelu kierowniczego, administracyjnego i wykonawczego, przedłożenie zamawiającemu wymagane gwarancje i zawarcie  ubezpieczenia.

Zwykle umowa wchodzi w życie z dniem podpisania, ale uznanie daty wejścia w życie za datę rozpoczęcia robót jest złym rozwiązaniem, ponieważ takie uproszczenie skutkuje brakiem czynnika dyscyplinującego czynności wstępne, w rezultacie czego niektóre z tych czynności odwlekają się niekiedy znacznie, a następnie wywołują spory. Dlatego dobrze zawarta umowa powinna określać realistyczne wymagania do spełnienia czynności wstępnych przez obie strony, a następnie w dokumentach budowy powinien być dokonany zapis o dacie kalendarzowej, kiedy wszystkie te czynności zostaną już zakończone. W wielu umowach termin wykonania figuruje jako data kalendarzowa. jednak nagminnym zjawiskiem jest opóźnienie co prowadzić może do kar umownych.

Ø  Kary umowne

Menadżer projektu powinien wiedzieć, że według prawa cywilnego opóźnienie nie stanowi naruszenia prawa, a przy tym żadna ze stron umowy cywilnej nie może zachowywać się w stosunku do drugiej strony jak władza. Dlatego w umowach pojawia się takie pojęcie jak „odszkodowanie umowne”  Według prawa odszkodowanie interpretowane jest jako „wyrównanie szkody”, co jest trudne do oszacowania. Czasem przedłużenie realizacji projektu stoi po stronie inwestora i wtedy oszacowanie odszkodowania leży na korzyśc po stronie wykonawcy.

      Kary umowne są jednak nieodzownym elementem projektu, ponieważ dodatkowo mobilizuje obie strony do zakończenia prac.

Ø  Straty związane z przedłużeniem wykonania robót budowlanych

·         wyrównanie strat inwestora

·         wyrównanie strat wykonawcy

Ø  kaucje

 - Terminy płatności

Cykl rozwoju projektu

Cykl inwestycyjny obejmuje okres, jaki jest potrzebny na realizacje wszystkich działań, zaczynając od powstania pomysłu na inwestycję i kończąc na przekazaniu jej do pełnej eksploatacji. W ostatnim etapie  następuje okres użytkowania obiektu zakończony likwidacją. 

Proces ten, można uporządkować  w trzech etapach [Połoński 2008]:

a)      Przygotowanie inwestycji do wykonania – „dotyczy okresu zbierania informacji na temat przyszłych działań i obejmuje: prognozowanie, programowanie i planowanie. Etap ten kończy się z chwilą uzyskania zezwolenia na budowę i przygotowania placu budowy”.

b)      Realizacja inwestycji – „są to działania bezpośrednio związane z wykonaniem zaplanowanej inwestycji i obejmują: realizację, montaż i wyposażenie w niezbędne urządzenia, odbiory, rozruch i okres próbnej eksploatacji”. Etap ten finalizuje się z chwilą przeprowadzenia odbioru końcowego i ewentualnych usunięciem usterek zauważonych podczas odbioru.

c)      Użytkowanie – „obejmuje wszystkie działania niezbędne do ciągłego utrzymywania inwestycji w stanie pełnej użyteczności, zgodnie z jej przeznaczeniem, a więc: konserwacje, naprawy bieżące i okresowe, remonty główne”. Etap ten zamykany jest w momencie likwidacji projektu.

Podobnie ale bardziej szczegółowo przedstawia proces inwestycyjny Andrzej Minasowicz . Pełen cykl rozwoju projektu inwestycyjnego wyodrębnia w trzech fazach:

Faza przedinwestycyjna [Minasowicz 2009]:

Ø  „Studium możliwości i celowość inwestowania i studium wstępnej oceny ekonomicznej zamierzenia inwestycyjnego”. W pierwszej fazie procesu inwestycyjnego powinno się zastosować studia i analizy, które służą do identyfikacji:

·         przedmiotu inwestowania

·         rynków zbytu i marketingu

·         skutków i nakładów inwestycyjnych

·         zminimalizowania ryzyka powstania nieprzewidzianych strat

·         uproszczonego i rozwiniętego rachunku ekonomicznej efektywności inwestycji

·         kapitału i możliwości jego odzyskania

Ø  „Studium wstępne, wybór projektu i określenie sposobu zrealizowania obiektu”.

Ø  „Formułowanie ostatecznej wersji projektu (feasibility study) obejmujące komplet techniczno – ekonomiczno - handlowych i finansowych aspektów inwestycji”.

Ø  „Ocenę końcową projektu (raport oceniający) jako podstawę podjęcia decyzji realizowanej

Odpowiednio każde studium w stosunku do nakladów na projekt powinny one wynosić w przybliżeniu[Minasowicz 2009]:

Ø  0,2 – 1,0% dla studium możliwości

Ø  0,25 – 1,5% dla studiów wstępnych

Ø  1,0 – 3,0% dla studium ostatecznego dla małych i średnich projektow.

Faza przedinwestycyjna wraz z projektowaniem technicznym w zasadniczej cześci determinuje koszty projektu. Wstępne fazy kluczowe pod względem decyzyjnym, pochłaniają 10 – 15% całkowitych nakładów, które decydują o poziome nakładów w następnych fazach.

Wiarygodność typów studiów przedinwestycyjnych

Źródło: Minasowicz 2009.

Ø  Faza inwestycyjna

·         Przygotowanie projektu, technicznego i planu realizacyjnego.

·         Uzyskanie zgody na zagospodarowanie terenu, wykonanie i eksploatację obiektu

·         Negocjowanie i zawieranie umów na dostawy, roboty, usługi,

·         Przekazanie obiektu do użytkowania

·         Zarządzanie wykonawstwem inwestycji – nadzorowanie, kontrolowanie i koordynację wykonania obiektu zgodnie z projektem.

Ø  Faza operacyjna

·         „W okresie początkowym (eksploatacji wstępnej i dochodzenia do projektowanej zdolności wytwórczej): możliwość poprawienia technik wytwórczych, dokształcania pracowników, doskonalenia użytkowania sprzętu i narzędzi itp.”.

Ø  Zwyczajne użytkowanie budynku.

Podstawowymi działaniami poprzedzającymi realizację obiektu budowlanego są programowanie i planowanie.  M. Połośnki określa trzy etapy takiego działania.

·         Faza wstępna procesu planowania zwana programowaniem dotyczy zadnień takich jak: studia i badania przedprojektowe, rozeznanie potrzeb i możliwości ich zaspokojenia, prognoza zmian przewidywanych potrzeb w przyszłości, konkurencyjność planowanych powiązań, zasadność i celowość podejmowania działań inwestycyjnych, analiza i ocena możliwości lokalizacyjnych, źródła finansowania, ocena ekonomiczna efektywności przedsięwzięcia.

·         Następnie powstaje faza przygotowania dokumentacji przedprojektowej. Faza ta obejmuje zagadnienia takie jak: przygotowanie studium oceny oddziaływania inwestycji na środowisko, możliwość prawnego zagwarantowania dostępu do terenu, na którym ma być zlokalizowana inwestycja, przygotowanie dokumentacji geodezyjnej i geologiczno - inżynieryjskiej terenu budowy, uzyskanie decyzji o warunkach zabudowy, opracowanie możliwych wariantów wykonania i wyposażenia inwestycji oraz wskazanie wariantu najbardziej korzystnego z punktu widzenia przyjętych kryteriów oceny i istniejących ograniczeń.

„ Końcowym etapem fazy cyklu inwestycyjnego jest przyjęcie konkretnych rozwiązań technicznych, konstrukcyjnych budowlanych, technologicznych materiałowych i sformalizowanie ich w postaci dokumentacji projektowo – kosztorysowej, w tym projektu budowlanego oraz uzyskanie wszystkich wymaganych uzgodnień”.

Inne podejście do cyklu żyzia projektu ma A. Borowicz, który procesy inwestycyjno – budowlane dzieli na poglądy[Borowicz 2004]:

Ø  Pogląd tradycyjny

Ø  Pogląd nowoczesny

Pogląd nowoczesny wynika z procedur UNICO, który rozpowszechniony został w latach 90-tych.  Dzieli się na 3 fazy:

Ø  Faza przedinwestycyjna – obejmuje działania o charakterze koncepcyjnym. Na tym etapie ma miejsce ocena możliwości i celowości inwestowania.

Ø  Faza operacyjna (realizacyjna) – Ta faza następuje po rozwiązaniu problemów dotyczących finansowania inwestycji i zawarciu stosownych umów i „zawarciu stosownych umów z gestorami zewnętrznych źródeł zasilania finansowania, następuje wyłonienie, z reguły w trybie przetargowym, podmiotów mających zrealizować przedsięwzięcie inwestycyjne, a w tym zwłaszcza jednostek projektowych, przedsiębiorstw budowlanych oraz dostawców maszyn i urzadzeń”[Borowicz 2004].

Jeszcze inne podejście faz procesu inwestycyjnego projektu budowlanego przedstawia K.M. Jaworski. Wyodrębnia szereg kolejno następujących faz. [Jaworski 2008]:

Ø  Faza odnosząca się do zamierzenia inwestycyjnego, w której przeprowadza się analizę opłacalności podjęcia inwestycji, dokuje się zakupu gruntu, określa się podstawowe parametry przedsięwzięcia

Ø  Faza dotycząca określenia założeń projektu z punktu widzenia inwestora. W  tej fazie nalizue się także podstawowe ograniczenia projektu

Ø  Faza zarządzania procesem projektowania. Proces ten rozpatruje się w ścisłym związku z kształtowaniem się kosztu inwestycji.

Ø  Faza przygotowania budowy, w której wykonuje się dokumentację projektową w zakresie technologii i organizacji poszczególnych zadań. Dobiera się wykonawców, przygotowanie zaopatrzenia materiałów itp.

Ø  Faza budowy – realizacji, w której należy zapewnić wlasciwą koordynację robót, bezpieczeństwo wykonania wszystkich procesów technologicznych, kontrolę kosztów realizacyjnych oraz postępu robót.

Ø  Faza przekazania do użytku, która dotyczy odbiorów robót, likwidację usterek itp.

Ø  Faza eksploatacji i utrzymania obiektu. Obejmuje ona elementy planowania remontów, zarządzania jego użytkowaniem itp…